Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

Рис. 3.3.7. Дивизиональная структура построения службы управления персоналом

Принцип матричного строения основан на выделении так называемых HR-кураторов, которые исполняют роль руководителей кадровой службы отдельного предприятия и одновременно каждый из них является ведущим специалистом или начальником отдела по тому или иному кадровому процессу в головной службе управления персоналом.

Тем самым обеспечивается максимально плотная связь кадровой службы с персоналом, в том числе на уровне личных контактов, чутко улавливаются потребности производственного персонала и внешнего клиента (поскольку происходит общение с продавцами).

Рис. 3.3.8. Матричная структура построения службы управления персоналом

Ниже в таблицах 3.3.2–3.3.8 приведены фрагменты различных классификаторов характеристик документов.

Таблица 3.3.2. Фрагмент классификатора «Документы в сфере управления человеческими ресурсами»

Таблица 3.3.3. Фрагмент классификатора «Ответственность»

Таблица 3.3.4. Фрагмент классификатора «Полномочия»

Таблица 3.3.5. Фрагмент классификатора «Права»

Таблица 3.3.6. Фрагмент классификатора «Средства труда»

Таблица 3.3.7. Фрагмент классификатора «Профиль должности»

Таблица 3.3.8. Фрагмент классификатора «Рабочее место по условиям труда»

Рис. 3.4.1. Отличия процессного моделирования регламентов

Процессное описание – это ответ на требование достижения максимальной гибкости и динамичности бизнеса. Матричное моделирование регламентов фиксирует структурные отношения как цементирующую основу организации. Процессное моделирование регламентов отражает информационные, финансовые, материальные и человеческие потоки, а также потоки функций (работ) и событий (рис. 3.4.1). Структуры обеспечивают стабильность организации за счет упорядочивания ответственности и закрепления вертикали соподчинения, процессы обеспечивают динамику организации за счет горизонтальной ориентации работ на удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов.

Процессное моделирование отличается от матричного моделирования следующими чертами:

– новые регистры описания: вход, выход, начало, окончание, окружение, точка зрения описания, назначение, критерии результативности, методы оценки результативности, владелец и участники процесса;

– новый способ описания: графические описания (диаграммы процессов), «маршрутные карты» (описание документооборота, потоков работ и т. п.);

– новые инструменты описания: компьютерные графические конструкторы, компьютерные симуляторы;

Рис. 3.4.2. Организационные разрывы в структурном управлении

Рис. 3.4.3. Информационные разрывы в структурном управлении

Процессное моделирование призвано выявить и устранить разрывы организационных, в частности, функциональных связей (рис. 3.4.2) и информационных связей (рис. 3.4.3), которые почти невозможно увидеть при матричном моделировании. Эти разрывы приводят к тому, что каждое подразделение в традиционной компании, по сути, выполняет задачи своего подразделения, клиент находится где-то на дальних рубежах – за горизонтом действий коммерческой службы, рекомендации продавцов воспринимаются в глубоких эшелонах производственного тыла как жужжание неприятных насекомых, не понимающих великой сложности и важности производственного процесса. Информационная база данных (а скорее всего, – архивы плохо структурированной и труднодоступной информации) не является единой – каждое подразделение «окучивает свой огород». Нужно прояснить и зафиксировать в соответствующих регламентах линии бизнес-процессов как средство максимально полного и быстрого удовлетворения нужд потребителей.

Новые регистры описания компании, присущие процессному моделированию, позволяют наиболее полно описать систему организационных взаимодействий. Идентифицируя цель, точку зрения, вход и выход в свете конкретного кадрового процесса, мы получаем многомерный снимок организационной действительности.

При описании бизнес-процессов необходимо видеть картину и детализированно (с точки зрения каждого участника процесса), и целостно (с точки зрения компании в целом и с точки зрения конечного потребителя). Хотя цель любого бизнес-процесса – удовлетворение потребностей клиента – универсальна, но характеристики клиента и особенности его потребностей, а также характер отношений с клиентом складываются каждый раз уникально. Поэтому спецификация цели процесса и дальнейшее ее закрепление в соответствующем регламенте создает условия для максимального удовлетворения потребностей внутреннего и внешнего клиентов.

Применительно к кадровым процессам следует заметить, что клиентами здесь в подавляющем большинстве случаев будут сотрудники компании и поэтому важно прописывать взаимодействие сторон с каждой из возможных точек зрения на процесс. Дело в том, что цели могут расходиться. Например, на рис. 3.4.4 изображена типичная ситуация: кадровик выполняет поступившую заявку и не видит всех производственных нюансов включения работника в деятельность. Производственники в этих случаях говорят о «формальном» исполнении кадровиками своих обязанностей. На самом деле как раз формализация плохо осуществлена. Кадровик и не может видеть все детали деятельности сотрудников, его задача заключается в том, чтобы помочь линейным руководителям максимально точно описать условия деятельности и требования к должности и затем спланировать действия и продумать процедуры, удовлетворяющие заявку. Два потока работ – формулировка заявки и выполнение заявки – нужно состыковать и на уровне документов, и на уровне процедур в рамках всего окружения процесса.

Рис. 3.4.4. Цель и назначение бизнес-процессов

Рис. 3.4.5. Окружение процесса

– Первичный выход– основной результат, ради которого существует процесс. Определяется целью/назначением процесса. Например, удовлетворение заявок на заполнение вакансий и обучение.