Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

– Вторичный выход– побочный продукт процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью процесса. Например, информация об учебной мотивации и активности (после тренингов).

– Первичный вход– поток объектов, инициирующий «запуск» процесса (заказ клиента, сырье, материалы). Например, заявка на заполнение вакансий.

– Вторичный вход– потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание процесса (стандарты и правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.). Например, политика подбора.

В целях обеспечения взаимосвязи кадровых процессов между собой и другими бизнес-процессами важно четко обозначить интерфейсы бизнес-процесса – точки, в которых выход операции пересекается с организационными границами и становится входом для другой операции.

Сбор информации о процессах требует применения нового инструментария. Анкеты сбора информации представляют собой маршрутные карты, в которых фиксируются движение документов, последовательность операций и т. д. Графическое представление процессов осуществляется с помощью специализированных программных продуктов.

Рис. 3.4.6. Способы описания процессов

Рис. 3.4.7. Модель бизнес-процесса в нотации SADT/IDEF

Рис. 3.4.8. Процесс «Увольнение сотрудника». Диаграмма процесса верхнего уровня

На рисунке 3.4.9 представлены исходная нотация SADT/IDEFи декомпозиция процесса «Увольнение». Создание корпоративных стандартов является итогом матричного и процессного моделирования (рис. 3.4.10). Совокупность различных матричных проекций образует ряд контуров процессов (например, матричная проекция «Функция – функция» закрепляет последовательность работ, матричная проекция «Документ – документ» – линии документооборота).

Рис. 3.4.9. Процесс «Увольнение сотрудника». Диаграмма вложенного процесса

Рис. 3.4.10. Иллюстрации матричного и процессного моделирования

Пример. Перечень разделов базового (агрегированного) корпоративного стандарта «Управление человеческими ресурсами»:

назначение и область применения;

нормативные ссылки;

определения;

общие положения;

процесс управления персоналом:

– процедура подбора персонала;

– процедура развития персонала;

– процедура стимулирования персонала;

– процедура оценки персонала;

информационные данные;

Рисунок 3.4.11 отображает сферу действия процентных регламентов.

Рис. 3.4.11. Сфера действия процессных регламентов

Сфера действия процессных регламентов охватывает все базовые кадровые процессы в разрезе основных стадий жизненного цикла персонала, а также распространяется по уровням управления.

Характеристики стратегического управления процессами:

– назначение целевых показателей процессов;

– оценка эффективности процессов.

Характеристики оперативного управления процессами:

– управление процедурными параметрами;

– оперативный контроль исполнения.

Минимальные требования к регламентации управления – два принципиальных требования ISO 9000.

1. Наличие дееспособной организационной структуры:

– определен состав структурных звеньев;

– функции и задачи распределены по структурным звеньям;

– структурные звенья наделены реальными полномочиями и ответственностью.

2. Регулярное управление процессами:

– определен состав процессов, соответствующий целям предприятия;

– описаны процессы и требования к ним;

– процессы организованы, работы распределены между участниками процесса;

– процессы планируются и контролируются;

– процессы оцениваются и совершенствуются.

Системные требования к регламентации управления:

– соответствие логики и контента процессов корпоративным задачам, корпоративной архитектуре, организационной культуре;

– взаимосвязь контента и процедур процессов подбора, оценки, развития и стимулирования.

Процессное описание «сжимает» деятельность компании в компактные и понятные образы. Чтобы компактность не повредила точности, нужно особенно тщательно продумать процедуры бизнес-моделирования и ресурсность проекта, прежде всего с точки зрения необходимых компетенций исполнителей и информационных инструментов.

При организации проектных работ важно еще раз подчеркнуть незыблемость достижения баланса интересов всех включенных в него заинтересованных сторон. Это достигается путем достижения множественности описания с различных точек зрения на процесс. Особенно полезно сверить взгляды руководителей, видящих картину процесса в общем пейзаже бизнес-процессов компании, и непосредственных исполнителей, лучше всех ориентирующихся в операционной деятельности.

Интересно также сверить точку зрения специалистов данной предметной области (в нашем случае – это «Персонал») и других сотрудников, являющихся внутренними клиентами процесса.

Отдельной и весьма сложной задачей является состыковка кадровых процессов с другими процессами. Есть вероятность того, что разрушится логика осуществления основной производственной деятельности, поскольку часть кадровых функций, напрямую влияющих на ее эффективность, может распылиться в шлейфе плохой отрегулированности распределения этих функций между линейными руководителями и кадровиками.

Для того чтобы освоить базовые навыки моделирования, необходимо выполнить ряд заданий. Задания состоят из следующих этапов – заполнение нижеследующих анкет (табл. 3.5.1–3.5.16):