Вячеслав Кондратьев - HR-инжиниринг

1) предъявляются примеры описания;

2) предъявляется анкета, которую необходимо заполнить, исходя из оценки ситуации своего реального подразделения или компании (описание в формате «как есть»);

3) заполняются матричные проекции «классификатор на классификатор» и «функции на элементы управленческого цикла».

При выполнении задания ориентируйтесь сначала на свое представление, а затем используйте должностные инструкции и Положение о подразделении/компании – это будет дополнительным тестом проверки точности своих образов.

Таблица 3.5.1. Анкета «Перечень организационных звеньев»

Таблица 3.5.2. Анкета «Перечень функций управления человеческими ресурсами»

Таблица 3.5.3. Анкета «Перечень управленческих функций»

Таблица 3.5.4. Анкета «Перечень средств, предоставляемых сотрудникам для исполнения функций»

Таблица 3.5.5. Анкета «Перечень прав сотрудников Компании»

Таблица 3.5.6. Анкета «Перечень полномочий сотрудников Компании»

Таблица 3.5.7. Анкета «Перечень видов ответственности сотрудников Компании»

Таблица 3.5.8. Анкета «Перечень регламентов, которыми руководствуются в своей деятельности сотрудники Компании»

Таблица 3.5.9. Анкета «Перечень документов и сообщений, циркулирующих в Компании»

Таблица 3.5.10. Анкета «Матрица проекций функциональных обязанностей в части основной и обеспечивающей деятельности на организационные звенья»

Таблица 3.5.11. Анкета «Матрица проекций основных функций на организационные звенья»

Таблица 3.5.12. Анкета «Матрица проекций управленческих функций на организационные звенья»

Таблица 3.5.13. Анкета «Матрица проекций обеспечивающих функций на организационные звенья»

Таблица 3.5.14. Анкета «Матрица проекций средств, предоставляемых сотрудникам, на организационные звенья»

Таблица 3.5.15. Анкета «Матрица проекций прав, полномочий и видов ответственности на организационные звенья»

Таблица 3.5.16. Анкета «Матрица проекций руководящих регламентов на организационные звенья»

Рис. 3.6.1. Факторы, влияющие на эффективность управления человеческими ресурсами

Подходить к построению эффективной системы управления человеческими ресурсами следует с учетом трех факторов: спроектированной архитектуры кадровых стратегий, структур и процессов, контента кадровых процессов и действий директора по персоналу (рис. 3.6.1). Влияние директора по персоналу на эффективность службы управления персоналом велико в силу линейных полномочий. Дело еще в том, что он находится на стыке интересов всех категорий персонала компании и даже на рубеже внешней и внутренней среды. Он втянут в сокровенные проблемы межличностных и внутриличностных коллизий в коллективе. Поиск линий оптимизации влияния директора по персоналу на эффективность управления следует искать в плоскости организационного самоопределения. Под понятием « организационное самоопределение» подразумевается процесс профессионального становления работника как организационно-ролевой единицы и как личности в системе организационных и межличностных отношений.

Таблица 3.6.1. Расхождение знаний и действий директоров по персоналу

Парадоксы расхождения знаний и действий директоров по персоналу (табл. 3.6.1) имеют под собой множество оснований, главным из которых следует признать отсутствие уверенности в своих силах и сложившуюся в конкретной компании примитивную схему управления. Эти парадоксы объясняют распространенную мистификацию деятельности кадровых менеджеров – «мы умеем делать то, что никто кроме нас не умеет, но что и как мы делаем, мы никому не расскажем».

Ниже, в таблице 3.6.2 описаны характеристики типов организационного самоопределения директоров по персоналу.

Фактором успешности организационного самоопределения является личность руководителя. В таблице 3.6.3 представлена схема развития профессионально-личностного потенциала руководителя по поддержке работоспособности и стрессоустойчивости. В качестве основы структуризации личности использован подход создателя российской психологии личности С. Рубинштейна .

Первый компонент – направленность – это системообразующий фактор личности. Сосредоточив главные усилия на формировании «жизнеспособной» направленности, человек получает возможность обрести мощный механизм саморазвития. То, что человек может сделать, часто не реализуется именно из-за отсутствия сильных и устойчивых самомотиваторов и высоких целей или реализуется в деструктивном ключе из-за «дефектных» социальных установок. Направленность формируется очень долго и трудно, но ее влияние обладает исключительной мощью и длительностью.

Другой компонент личности – ее опыт и способности – определяет стартовые возможности менеджера в организации и в значительной степени обеспечивает его профессиональное продвижение. Традиционно считается, что успешная карьера есть результат наращивания профессиональных умений. Между тем психологам хорошо известен тот факт, что « умения социального взаимодействия» способны не просто компенсировать недостатки профессионального и интеллектуального развития, но и существенно превосходить их. То есть люди со средним уровнем профессионального мастерства, но с высоким уровнем социального развития достигают большего, чем те, кто, имея высокий интеллект, не умеет строить отношения с другими людьми. Опыт и способности формируются достаточно долго, но нуждаются в периодическом подкреплении.

Таблица 3.6.2. Характеристика типов организационного самоопределения директоров по персоналу

Таблица 3.6.3. Условия развития личности

Третий компонент представляет собой характерологическую и психофизиологическую плоскость личности. В этой плоскости формируются устойчивые способы производственной деятельности и стили поведения. В частности, к ним относятся способы поддержки работоспособности, которые могут быть освоены достаточно быстро, но они нуждаются в постоянном (иногда – в каждодневном) подкреплении.

Вывод: комплексный подход, ориентированный на развитие духовной, социальной, эмоциональной, интеллектуальной и физической природы человека, обеспечивает высокий и устойчивый успех руководителя.

Актуальность рассмотрения эффективности менеджеров по персоналу связана со следующими обстоятельствами.

1. Эксперты Европейской ассоциации по управлению персоналом считают управление трудовыми ресурсами стратегической составляющей, которая будет определять успех в бизнесе. В российских же компаниях наблюдается парадоксальное состояние: с одной стороны персонал в большей степени, чем какой-либо другой ресурс, определяет успехи бизнеса, с другой стороны управление персоналом не входит в приоритеты менеджмента подавляющего числа компаний.

Читать дальше