Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

На подходы и организацию процесса аттестации работников существенно влияют элементы корпоративной и национальной культуры. В крупных японских фирмах, где воспроизводится дух сотрудничества, причастности, практикуется патернализм со стороны предприятия, система пожизненного найма, особенно ценятся высокая квалификация в сочетании с широким профессионализмом и контекстуальными навыками, способность к сотрудничеству, качество труда. В США с их духом индивидуализма, соперничества, стремлением к личному успеху зачастую выше всего ценится вклад работника в достижение конечного результата (прибыли) фирмы.

Американская практика аттестации исключает типизацию процедур этого процесса, ориентирована на индивидуальные оценки; периодичность на разных предприятиях тоже разная, в среднем один раз в год. Но, к примеру, в период реорганизации фирмы Kraisler ее руководитель Ли Якокка проводил аттестацию ежеквартально.

Для установления оценки используются различные методы: опросные листы с закрытыми или полуоткрытыми вопросами, графические шкалы рейтинга работников, анкеты и сравнительные анкеты, наблюдение за работниками, особенно в критических ситуациях, методы классификации, попарного сравнения качеств, управления сообразно целям 12. Последний метод связан с постановкой перед человеком конкретных измеряемых и развивающих целей, что делается в сотрудничестве начальника и подчиненного, и последующей оценкой степени достижения целей.

Методы организации и проведения беседы с работником в процессе его аттестации подбираются с учетом индивидуальности человека, предварительной оценки его качеств и достижений, его рейтинга.

Приведем пример разработки характеристик и показателей работы членов бригады. В качестве базового КТУ берется единица:

Показатели, повышающие коэффициент трудового участия (КТУ):

• высокий уровень выполнения производственных заданий, применение передовых методов труда, выполнение работ по смежным профессиям, высокая трудовая активность, эффективное использование оборудования и оснастки, обеспечивающих более высокую выработку, – повышается до 0,5;

• высокое профессиональное мастерство, выражающееся в более высоком качестве работ, – повышается до 0,25;

• руководство звеном, инициатива и предотвращение возможных простоев рабочих и оборудования, помощь и передача опыта коллегам, эффективное использование рабочего времени – повышается до 0,25.

Показатели, понижающие КТУ:

• невыполнение производственных заданий, слабая интенсивность труда, выражающаяся в отставании от общего ритма бригады, неэффективное использование оборудования, инструмента и оснастки – понижается до 0,5;

• недостаточное профессиональное мастерство, выражающееся в изготовлении некачественной продукции, нарушении правил техники безопасности и др. – понижается до 0,25;

• опоздания на работу, преждевременные уходы с работы, невыполнение распоряжений бригадира и другие нарушения, отрицательно сказывающиеся на результатах коллективного труда, – понижается до 0,25» 13.

Еще один пример. Общий показатель оценки личного вклада членов бригады на заводе «Ленполиграфмаш» составлялся из следующих локальных показателей:

1) выполнение задания,

2) качество работы,

3) дисциплина труда, взаимопомощь.

Показатели выставлялись ежедневно и усреднялись за месяц. Первые два определялись в процентах, последний в баллах за каждый случай взаимопомощи, за нарушения начислялся балл со знаком «минус» 14.

В отечественных организациях, как уже говорилось, имеется богатый опыт оценки деятельности функциональных подразделений и служащих. Назовем еще два полезных методических материала.

Межотраслевые методические рекомендации «Оценка деятельности функциональных подразделений промышленных предприятий в условиях коллективного подряда» 15содержат следующие разделы:

1. Разработка систем оценки трудового вклада функциональных подразделений. Общие положения.

Даны этапы разработки, размерность коэффициентов (КТВ).

2. Методы определения коэффициента достижения целей (КЦ) функционального подразделения: из совокупности технико-экономических показателей предприятия отбираются и закрепляются за службами 3–4 показателя.

Критерии оценки: нормативный уровень (научно обоснованный норматив), изменение показателя в динамике, фактический уровень в сравнении со средним, максимальным или минимальным уровнем по группе предприятий и т. д. Используются метод соответствия (уровней оценки), метод сравнения (сопоставления), метод, основанный на использовании базовой оценки. Решается проблема разработки научно обоснованных оценочных шкал (непрерывных, интервальных) и выбора методов агрегирования частных показателей для формирования комплексной оценки (суммирование или на основе базовой оценки).

3. Методы определения коэффициента текущей деятельности (КТ) функционального подразделения, в частности:

• метод обобщенной оценки выполнения плановых работ (заданий): наличие плана, шкал оценки текущей деятельности;

• метод оценки выполнения функциональных обязанностей (на основе Положения о подразделении);

• метод, основанный на учете претензий;

• комплексный метод оценки

КТВ = КЦ х КТ.

Расчет коэффициента текущей деятельности осуществляется по формуле:

КТ = К пл × К кпл × К д × К нт,

где К пл– коэффициент выполнения плана работ по номенклатуре, К кпл– коэффициент качества выполнения плановых работ, К д– коэффициент производственной дисциплины, К ш– коэффициент напряженности труда.

В приложении к данным методическим рекомендациям дается расчет предельных границ изменения коэффициентов достижения целей и текущей деятельности функциональных подразделений.

«Методические основы оценки эффективности труда служащих» 16разработаны для трех групп служащих:

1 – руководители производственных и функциональных подразделений, мастера и другие служащие, чьи решения прямо воздействуют на состояние управляемой системы. Оцениваются результаты реализации принятых решений;

2 – специалисты отделов, вплоть до подготовки и оформления документации, хозяйственного обслуживания, результаты труда которых косвенно воздействуют на управляемую систему. Оцениваются непосредственные результаты труда;

3 – служащие, результаты труда которых оказывают как прямое , так и косвенное воздействие на состояние управляемой системы (служащие цеховых подразделений).

В «Методических основах» имеются разделы: