Владимир Спивак - Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Иная типология ролей приводится в книге Д. Вэттена и К. Камерон 34. Они также отмечают, что улучшению производственных показателей команды способствуют два типа ролей: роли, способствующие выполнению задания (ориентированные на задачу), и роли, направленные на формирование отношений (ориентированные на отношения). Членам команды сложно исполнять обе роли одновременно, и потому они имеют тенденцию вносить в одно направление больший вклад, чем в другое: кто-то в большей степени сосредоточен на выполнении задания, кто-то – на взаимоотношениях в команде. Роли, ориентированные на задачу, связаны с выполнением задания и достижением поставленных перед командой результатов или целей. К их числу относятся:

• выдача рекомендаций. Нахождение путей или альтернатив, способствующих осознанию и достижению целей;

• поиск информации. Вопросы, анализ пробелов в знаниях, выяснение мнений, убеждений и перспектив;

• предоставление информации. Обеспечение данными, представление фактов и суждений, выводы;

• разработка. Развитие идей, выраженных другими, приведение примеров и иллюстраций;

• подталкивание. Убеждение членов команды в необходимости оставаться в рамках задачи и стремиться к достижению целей команды;

• мониторинг. Проверка хода работы, разработка критериев оценки;

• анализ процесса. Анализ процессов и процедур, используемых командой для повышения эффективности и своевременности работы;

• опытная проверка. Проверка практической приемлемости и работоспособности идей, приближение их к реальности;

• принуждение. Поддержка существующих норм и правил, установка и закрепление стандартов, поддержка соблюдения согласованных процедур;

• подведение итогов. Комбинирование идей, выработанных членами команды, и подведение итогов, окончательные выводы.

Реализация ролей, ориентированных на задачу, позволяет двигаться к поставленным целям быстро и эффективно. Отсутствие исполнителя хотя бы одной из этих ролей может негативно сказаться на выполнении задания и помешать команде сосредоточиться на главных целях. Если вы будете выступать в качестве участника команды, имеет смысл брать на себя исполнение ролей, ориентированных на задачу. Порой способность удержать внимание членов команды на решаемой задаче приобретает первостепенную значимость. Эти роли становятся особенно важными в случае замедления работы, отклонения от цели, жестких временных рамок, сложности или неоднозначности путей решения задачи, непонимания, куда двигаться дальше, и отсутствия кого-нибудь, кто помог бы сдвинуться с мертвой точки. Один лидер не в состоянии быть эффективным носителем всех функций. Фактически понимание того, что нужно команде для решения задачи, является солидным вкладом участника. В наиболее эффективных командах вы найдете несколько человек, исполняющих роли, ориентированные на задачу.

В дополнение к выполнению заданий, успешные команды характеризуются еще и высоким уровнем межличностных взаимоотношений и сотрудничества. Огромное количество данных подтверждает, что продуктивные команды сплоченны, члены команд взаимозависимы и позитивно влияют друг на друга. Роли, ориентированные на взаимоотношения, способствуют поддержанию гармоничных отношений внутри команды. Они помогают людям чувствовать себя хорошо друг с другом, получать удовольствие от работы в команде. Эти роли приобретают особую значимость при возникновении разногласий, росте напряженности или в случае, если отдельные участники не стремятся вносить вклад в общий результат:

• поддержка. Одобрение идей и признание вклада других членов команды, выражение дружеских чувств;

• гармонизация. Умение разрешать конфликты, сглаживать противоречия между людьми (посредничество, роль медиатора) и находить точки соприкосновения во время дискуссий и споров;

• снятие напряжения. Использование шуток и юмора для того, чтобы уменьшить напряжение и создать атмосферу непринужденности;

• противостояние. Борьба с деструктивными формами поведения, поддержка конструктивных форм поведения.

• побуждение. Стимулирование других, энтузиазм, оптимизм;

• развитие. Помощь в обучении, росте и достижениях, консультирование и наставничество членов команды;

• нахождение консенсуса. Помощь в достижении солидарности, согласия и спокойствия между членами команды.

• сопереживание. Сопереживание, поддержка членов команды.

Все мы в свое время входили в состав некой команды (хотя бы класса), некоторые из участников которой отличались приветливостью, обаянием или умением поддержать других. Такие люди позитивно влияют на «химию» команды, и в ней становится легче работать. Команда обретает притягательность и позитивный энергетический потенциал. Люди более ответственно относятся к исполнению своих обязанностей, охотнее сотрудничают друг с другом и активнее пытаются достичь консенсуса. Все это результаты правильного исполнения ролей, ориентированных на взаимоотношения. Они не отвлекают внимания от выполнения задания, а, наоборот, помогают команде работать.

Отсутствие исполнителей ролей, ориентированных на задачу, или ролей, ориентированных на взаимодействие, негативно отражается на эффективности работы команды. Некоторые ее члены должны быть уверены, что команда сможет справиться с заданием, другие должны точно знать, что сохранятся сложившиеся в ней взаимоотношения. В разное время одни роли могут доминировать над другими. Важно соблюсти баланс между той и другой группой ролей. Неудачи команд нередко обусловлены потерей такого равновесия (к примеру, все внимание начинает уделяться выполнению задания, что негативно сказывается на моральном климате внутри команды).

Непродуктивные роли препятствуют команде или ее членам в достижении того, чего они могли бы добиться, и могут безнадежно подорвать мораль и единство команды, поэтому их принято именовать блокирующими. Приведем описание подобных проявлений, чтобы вы могли обнаружить их в собственной команде и начать борьбу с ними. К числу характерных «блоков» относятся:

• доминирование. Чрезмерная разговорчивость, перебивание или обрывание других;

• сверханализ. «Разделение на волоски», скрупулезная проверка каждой мелочи;

• отвлечение внимания. Склонность уводить разговор в сторону, нежелание соглашаться, повтор старых аргументов и т. д.;

• пассивность. Нежелание принимать активное участие в работе команды, пребывание на периферии или «в отказе» от взаимодействия, надежда на то, что работа будет выполнена другими;