Марк Розин - Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций

Очевидны и ограничения: когда внешняя среда стабильна, а разруха преодолена, культура Силы становится тормозом и образует потолок для роста. Этому способствуют:

● крайняя зависимость компании от лидера, на котором держится все, от его энергии и его ограниченного ресурса;

● усталость людей;

● дефицит инициативы со стороны сотрудников, которые привыкли беспрекословно выполнять указания;

● постоянные сбои из-за отсутствия плана и вечного аврала;

● замалчивание проблем из страха перед руководством.

Рассказывая об организации Силы, нельзя обойти вниманием концепцию Александра Прохорова, изложенную в его великолепной книге «Русская модель управления» [4] Прохоров А. Русская модель управления. – М.: Издательство Студии Артемия Лебедева, 2021. . В том, как Александр описывает русскую модель управления, легко узнается управленческий стиль, присущий организации Силы: мобилизационный характер работы, вечный цейтнот, методы военного времени. Его концепция подтверждается нашими данными о высокой распространенности культуры Силы в России. Объясняя происхождение такого подхода к управлению, Александр отсылает нас к особенностям российского климата: период посевной и жатвы в России очень короткий по сравнению с Европой, а зимы долгие. Вот и вошла в российский культурный код привычка чередовать периоды безделья и расслабленности с периодами высочайшего напряжения, мобилизации под лозунгом «мы за ценой не постоим»: в сезон жатвы и посевной любые жертвы, даже жертва человеческой жизнью, были допустимы, потому что на кону стояло выживание всей общины. В этом смысле культура Силы эксплуатирует привычку российских людей к мобилизации, но пытается сделать эту мобилизацию постоянной – растянуть напряжение периода жатвы на весь год. Если Александр прав (а его теория, конечно же, вызывает и интерес, и множество вопросов), то становится понятным, почему культура Силы столь распространена в России и почему так сложно преодолевается.

Этот тип организации держится на двух основных «китах»: централизации и законе.

Мировая история изобилует рассказами о централизации государств. Главным собирателем земель в России был Иван III. Вел он себя совсем не героически, бывал, согласно летописям, даже трусоват. Не отличался богатырской силой, как Петр Великий, не был речист, как Иван Грозный. Не проявил себя выдающимся полководцем. Более того, не был даже самым ярким русским князем своей эпохи. Единственное качество, которое было безусловно свойственно Ивану III, – это последовательность, прежде всего – последовательность в «собирании земель русских». Шаг за шагом он сделал то, что ни до него, ни после него не удавалось ни одному гораздо более харизматичному лидеру. Судите сами: за четыре десятка лет его правления территория княжества Московского увеличилась почти в семь раз – как за счет присоединения других, до этого самостоятельных русских княжеств, так и за счет внешних завоеваний. Иван III известен и еще одним государственным делом: он создал первый после Русской Правды свод законов – Судебник. Централизация и закон всегда идут рука об руку: единый закон становится инструментом объединения, позволяя трансформировать группу независимых феодальных княжеств в единое сильное государство.

Интересно, что при всех своих невероятных, не знающих прецедента достижениях Иван III не получил красивого прозвища. «Великим» и «Собирателем земли русской» его называли официальные историки царского времени, но эти имена не прижились – в народе он так и остался просто «Иваном номер 3». Да и знают о нем в основном историки – в памяти людской сохранились более яркие и, как правило, более лютые цари. Такова участь объединителей и законников.

Другой сходный процесс, многократно описанный, – это создание централизованной армии на базе многочисленных дружин или партизанских отрядов. Мне довелось в подробностях изучить этот процесс на нескольких исторических примерах. Изнутри (глазами солдат и атаманов) он представляется крайне несправедливым, вредным, снижающим боеспособность войск: удобная одежда заменяется единообразной и неудобной формой; куча времени посвящается бессмысленной муштре, науке «ходить строем»; командиры лишаются всех полномочий, и на смену быстрым и гибким индивидуальным решениям приходит система долгих согласований; внедряется формальный устав. Естественно, такая централизация возмущает боевых командиров, привыкших к самостоятельности. Они восстают, их арестовывают, судят, сажают в тюрьму или расстреливают и заменяют скучными, «не нюхавшими пороха» функционерами.

Регулярной армии уже не свойственны все замечательные характеристики партизанских отрядов из эпохи Силы – в ней мало ярких личностей, решения принимаются медленно, нет атмосферы энтузиазма и готовности к подвигу, – и тем не менее в большинстве случаев регулярная армия рано или поздно побеждает группу партизанских отрядов.

Высокоцентрализованные, опирающиеся на закон компании распространены и в бизнесе. Мы будем называть их организациями Правили обозначать синим цветом. Число таких компаний в России, согласно исследованиям «ЭКОПСИ», невелико – 20–30 %.

Распознать эти компании несложно: ключевую роль в них играют дисциплина и внешние правила. Например, это первый из рассматриваемых нами типов организации, где есть четкое время прихода сотрудников на работу, а за опоздание систематически штрафуют (и в компании Принадлежности, и в компании Силы допускается вариативность: разные люди могут приходить на работу в разные часы). Впервые возникают и требования к внешнему виду сотрудника – вводится подробно описанный дресс-код («Рубашка у мужчин белая, у женщин юбка должна быть выше колен не более чем на пять сантиметров» и т. п.), к которому, естественно, прилагается формализованная система наказаний за нарушение. Характерны для этого типа компаний и правила организации рабочего места – от простейших (на столе должен быть порядок; если поверхность стола завалена бумагами, уборщице поручается вечером отправлять их в мусор) до весьма изощренных (некоторые производственные системы регламентируют расположение вещей на рабочем месте: прямо на столе делаются надписи «чистая бумага», «документы в работе», «готовые документы», «книги» и т. п.).

В той же мере регламентировано содержание деятельности. Если в организации Принадлежности сотрудники делают то, к чему привыкли, у каждого есть свой устоявшийся набор обязанностей, а в организации Силы сотрудник решает здесь и сейчас задачу, поставленную руководителем, не зная, что будет делать потом, то в культуре Правил у каждого есть инструкция, в строгом соответствии с которой он и действует.