Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Предпоследней стадией в классификации Лалу является Бирюзовая.

Для Бирюзовых организаций характерны:

• Самоуправление. Это когда люди уполномочены принимать решения, планировать, контролировать, нести ответственность за результат. В этой системе нет в иерархии. Кроме того, лидером становятся по ситуации, в зависимости от процесса, этапа и т. д. Принимаются решения, которые считаются лучшими, а не на основе консенсуса.

• Целостность. Это честность, открытость, искренность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих быть на работе тем, кто мы есть на самом деле. Но это не допускает, например, хамство, а включает в себя уважение к другим.

• Эволюционная цель (миссия – мы лечим людей, а эволюционная цель – все люди здоровы). Бирюзовые организации не занимаются делами вне их Эволюционной цели, даже если это приносит прибыль.

На Бирюзовой стадии мы учимся расти с помощью проблем, встречающихся на пути. В Бирюзовых организациях сотрудники активно участвуют в совершенствовании деятельности компании, практикуется конкурс на самую ненужную работу или часть работы среди сотрудников.

Раньше изменения на личном уровне нас пугали. На Бирюзовой стадии изменения воспринимаются как волнующие приключения на пути личностного роста.

Другой когнитивный прорыв Бирюзовой парадигмы – это способность разума к парадоксальному мышлению, выход за пределы простого «или – или», обращение к более сложному «и то и другое». Это означает отход от дихотомического мышления, что приводит к появлению в сознании человека двух, даже взаимоисключающих друг друга представлений о чем-либо. При дихотомическом мышлении человек мыслит как бы крайними категориями, не учитывая промежуточных и разных других состояний ответа. Так, человек либо любит, либо ненавидит; либо восторгается, либо судит; либо все видит в розовом цвете, либо в черном и т. п. Дихотомическое мышление очень негибко и усложняет как личностный рост, так и взаимоотношения в команде.

Самоуправление. В Бирюзовых организациях высок уровень самоуправления. Если сотрудники все время обращаются за помощью к руководителю, значит он неправильно распределил, делегировал полномочия. Например, в компании Buurtzorg нет боссов. Все члены команды – обычно от 10 до 12 человек – медработники. Эффективное самоуправление не возникает само собой. В Buurtzorg проходят тренинги эффективного принятия решений в группе. В ходе тренинга команда изучает различные типы слушания и стили общения, порядок проведения собраний и основы коучинга. Возьмем, к примеру, совещание. Необходимо решить важный вопрос. Среди собравшихся нет босса. Поэтому никто не распоряжается и не выносит окончательного решения. Вместо этого команды Buurtzorg используют тонкую и эффективную методику совместного решения задачи. Прежде всего группа выбирает фасилитатора. В основе процесса принятия решения не лежит стремление достичь консенсуса. Решение принимается, если ни у кого нет принципиальных возражений. Порядок проведения собрания гарантирует: каждый голос будет услышан, коллективный разум обеспечит необходимую информацию, и никто не сможет сорвать процесс и навязать остальным личные предпочтения.

При отсутствии менеджмента среднего звена и с минимумом административного руководства Бирюзовые организации обходятся и без обычных механизмов контроля. Эти компании построены на фундаменте взаимного доверия. Когда доверие растет, тут же растет и ответственность. Здоровое подражание и мнение коллег регулируют систему лучше, чем иерархия. Контроль здесь строится не на процессе, а на результате работы.

В Бирюзовых организациях считается, что традиционные КПИ вредны, потому что:

• в некоторых случаях сложно определить КПИ.

• исполнение КПИ сподвигают людей на мошенничество. Т. е. внешне КПИ достигается, но за счет других показателей и долгосрочного развития компании.

Вместо КПИ предлагается использовать метрики. 2 отличия метрик от КПИ: метрики не используются для мотивации сотрудников, и они не имеют целевых показателей, это – показатели развития компании.

Задачи и обещания по-бирюзовому необходимо ставить не так: я буду чистить пол с 5 до 7 вечера, а так: пол будет чистым с 5 до 7 вечера. Во ВкусВилле ввели систему взаимных договоренностей/обещаний между разными структурами. Например, обещаю делать то-то за 2 минуты. Но эти обещания никак не влияли в системе оценок и бонусов. Это было принципиальное решение.

В FAVI нет ни постоянно действующего департамента по усовершенствованию, ни экспертов по экономии производства (lean manufacturing, бережливое производство). Эти идеи глубоко укоренены внутри каждой команды. Если нет формальной иерархии, как принимать решения? Теоретически каждый в организации может принять любое решение. Но, перед тем как это сделать, человек обязан спросить совета у всех заинтересованных сторон и людей с опытом. Инициатор перемен не обязан учитывать в своем решении все полученные советы. Задача не в том, чтобы принять сомнительное компромиссное решение, которое устроило бы всех. Однако необходимо настойчиво искать совета и принимать к сведению полученную информацию со всей серьезностью. Обычно принимающий решение – это либо человек, заметивший проблему или выявивший возможность, либо тот из сотрудников компании, для которого решение будет иметь наиболее серьезные последствия.

Внутреннее консультирование – ключевой процесс, обеспечивающий самоуправление в организациях любого масштаба. Этот процесс создает чувство общности, учит усмирять собственное эго, помогает получать знания, принимать лучшие решения и, самое главное, получать от этого удовольствие.

Дуглас Макгрегор в 1960-х гг. утверждал, что руководители придерживаются одного из двух типов убеждений относительно своих сотрудников (подробнее об этом расскажу в разделе, посвященной мотивации). Какое из этих предположений верно? Обсуждать можно бесконечно. Но главное открытие Макгрегора подтверждается постоянно: верны оба набора предпосылок. Если вы смотрите на людей с недоверием и окружаете их всевозможным контролем, регламентами и наказаниями («Теория Х»), люди будут стараться обойти систему, и вы будете чувствовать, что ваши предположения подтверждаются. Противоположные предположения приведут к противоположным результатам, и вы вновь придете к заключению, что ваш подход себя оправдывает.

В Бирюзовых организациях предполагается, что каждый всегда может иметь доступ ко всей информации. Подход «никаких секретов» распространяется на все сведения, включая и конфиденциальные. Сюда входят не только финансовые отчеты, но и зарплаты или показатели работы отдельных команд. В Buurtzorg нет культуры страха, поэтому не считается, что команды с плохими результатами нуждаются в защите в виде анонимности.