Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Каким образом самоуправляющиеся организации справляются с конфликтами? В Morning Star – крупнейшей в мире компании по переработке томатов, расположенная на Западном побережье США, какова ни была бы проблема, процесс начинается с того, что один человек обращается к другому с просьбой обсудить возможность достичь соглашения:

• На первом этапе они садятся вместе и пытаются разобраться лично. Инициатор встречи должен сформулировать ясный запрос (не суждение, не требование), а другой должен дать ясный ответ («да», «нет» или выдвинуть контрпредложение).

• Если они не могут найти решения, приемлемого для обоих, они выбирают того из коллег, которому оба доверяют и который выступит посредником. Этот коллега поддерживает обе стороны в поисках соглашения, но не может навязать свое решение.

• Если посредничество ни к чему не привело, созывается группа из коллег, имеющих отношение к обсуждаемому запросу. Обязанности этой группы, опять-таки, состоят в том, что выслушать и помочь прийти к согласию. Они не могут заставить принять решение, но обычно обладают достаточным моральным авторитетом, для того чтобы помочь прийти к какому-то определенному заключению.

Другой характерной чертой Бирюзовой организации является холакратия. Это – система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд, вместо управленческой иерархии. На холакратическом языке люди не занимают должности, а исполняют некоторые точно определенные роли или обязанности. Когда кто-то чувствует, что необходимо создать новую роль, пересмотреть или отменить существующую, он выносит вопрос на рассмотрение команды.

Сотрудники сами назначают себе зарплату, но после консультирования, и если коллеги впоследствии сочтут это неадекватным, то могут потребовать снизить.

Конформистская Янтарная парадигма стоит на том, что людям надо платить в соответствии с рангом, без всяких материальных поощрений за хорошую производительность. На Конкурентной Оранжевой стадии полагают, что людей можно соблазнить: они будут работать изобретательно и много, если давать им правильные индивидуальные материальные поощрения (убеждение, разделяемое большинством современных лидеров организаций). Плюралистический Зеленый взгляд на мир не одобряет соревновательную природу индивидуальных материальных поощрений и большие разницы в зарплате. На этой стадии предпочитают давать бонусы всей команде, чтобы поощрить сотрудничество.

Как обстоит дело в Эволюционной Бирюзовой парадигме? Внутренняя мотивация там ценится больше внешней. Если люди зарабатывают достаточно, чтобы покрывать свои базовые потребности, потребность в исполненной смысла работе гораздо сильнее материальных поощрений и бонусов, здесь гораздо важнее проявить талант и исполнить призвание. По этой причине большинство организаций, задействованных в исследовании, полностью отказались от системы материальных поощрений. В некоторых бирюзовых компаниях существует групповая материальная мотивация, которая либо делится поровну, либо пропорционально зарплате.

Стремление к целостности (интегрити). Исторически организации всегда были местами, где люди показывались исключительно под маской. Мы надеваем профессиональную маску, соглашаясь с тем, чего ждет от нас работа. Что заставляет нас, когда мы отправляемся на работу, отказываться от столь многих составляющих нашей личности? Это игра страхов.

Компания RHD, работающая с трудными подростками, душевнобольными, алкоголиками, внедрила за годы своей работы «Билль о правах и обязанностях сотрудников и клиентов». Первые два параграфа разъясняют цель организации – создание на рабочем месте безопасной среды общения и конструктивного управления конфликтом и гневом. Исходный пункт: конфликта избежать нельзя, а вот враждебного поведения – можно.

В самоуправляющихся организациях доверие – секретный состав, и от него зависит производительность и хороший настрой. Хотите знать, как построить доверие? Узнайте больше друг о друге. Узнайте об этом через простые вопросы, заданные по ходу дела, пока вы трудитесь вместе. Отличный инструмент – сторителлинг, процесс рассказывания историй.

В Бирюзовых организациях внесли поправки в традиционный процесс приема на работу. Собеседование проводят не специально обученные сотрудники HR-службы, а будущие коллеги возможного нового сотрудника. Поскольку члены команды, проводящие собеседование, предельно честны, кандидат чувствует потребность и самому быть честным.

Бирюзовые организации тратят гораздо больше времени и энергии на то, чтобы помочь новичкам адаптироваться. Первые дни и недели особенно важны для того, чтобы новые сотрудники поняли: их новая работа очень отличается от всего того, что они встречали прежде.

Увольнение в Бирюзовых организациях так же специфично. Если сотрудник допустил преднамеренный вред компании, например, украл, то в бирюзовых организациях гораздо жестче относятся к подобным проступкам – увольняют сразу. Потому что такие компании строятся на доверии, а работать с человеком, которому не доверяешь невозможно. Другое дело, когда сотрудник не выкладывается полностью или его работой недовольны остальные. Тогда самостоятельная группа, куда он входит, предлагает ему найти другого заказчика, попробовать себя в другой роли в течение определенного времени (например, 2 месяца). Если ему не удается это сделать, то увольняют.

Самоуправляющиеся организации предлагают своим сотрудникам необыкновенные возможности для обучения. Главная отличительная черта тренинга в Бирюзовой организации, конечно, ответственность сотрудников за свое обучение. Нет никаких сотрудников HR-службы, утверждающих программы тренингов и определяющих, кто и в каком тренинге примет участие. В процессе внутреннего консультирования сотрудники могут записаться на любой тренинг внутри или вне компании, если верят, что эти расходы оправданы.

В Бирюзовых организациях избавляются от названия должностей и должностных инструкций. Их отсутствие заставляет нас искать и осмысливать собственный путь к пониманию себя и своего вклада в общее дело.

Ни одна из исследуемых организаций не увольняла сотрудников в периоды экономического спада. Структура самоуправляющейся организации исключительно гибка, и затраты на персонал невелики, поэтому такие организации переносят спад гораздо лучше, чем традиционные компании. В некоторых случаях сотрудники компании соглашались разделить экономические тяготы со своим предприятием и одобряли временное сокращение зарплаты. С Бирюзовой точки зрения было бы неправильно увольнять сотрудников, когда переизбыток сотрудников носит временный характер, только для того, чтобы на несколько месяцев удержать уровень прибыли.