Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

1. Помочь всем работникам компании научиться учиться и самостоятельно думать;

2. Помочь менеджерам научиться быть бизнес-тренерами;

3. Помочь руководителям научиться создавать «обучающие организации».

Стратегия поведения руководителя проста – будь образцом. Отнесись серьезно к совершенствованию собственной личности, и этим ты вдохновишь других следовать тем же путем. Говорить об этом тоже полезно, но действия убедительнее слов. Заставь людей поверить в себя, ведь увлеченные и поверившие в свои силы сотрудники способны на многое. Пловцы мирового класса, например, обнаружили, что стоит им представить себе, что их руки вдвое больше, чем в действительности, а ноги стали перепончатыми, как у гуся, они плывут быстрее. Не прекращайте обучение даже во время кризиса. Готовность компании вкладывать в обучение и в плохие, и в хорошие времена ведет к прекрасным результатам.

Мало кто действительно захочет попасть в организацию, зараженную политиканством и интригами. Вот почему обучающиеся организации должны прежде всего преодолеть внутреннюю политизированность, унаследованную от традиционных организаций. Преодоление политизированности начинается с создания общего видения. Если нет общего представления о совместных целях и ценностях, людей нечем заинтересовать, кроме материальных выгод. Но можно начать изменение организационного климата с того, чтобы решения принимались по принципу что следует делать, а не в зависимости от того, кто предложил идею. Неполитизированная организация нуждается и в «открытости», которая предполагает как требование открыто и честно говорить о важных вопросах, так и способность непредвзято подходить к проблемам.

Люди обучаются быстрее, когда есть чувство ответственности за свои действия. Чувство беспомощности и убеждение, что мы не в силах повлиять на обстоятельства, снижают способность учиться. К тому же результату ведет уверенность, что кто-то как-то управляет нашими действиями. И наоборот, если мы знаем, что наша судьба в наших руках, способность учиться возрастает. Вот почему обучающиеся организации все в большей степени будут характеризоваться максимальной передачей власти и полномочий сверху вниз. Для этого важно, чтобы и передающие, и принимающие полномочия хотели этого, а также, чтобы принимающие были к этому готовы.

Обучающая система компании – атрибут успешного развития. Она позволяет опираться не только на конкретных людей, но, в первую очередь, на систему. Память организации должна определяться «институциональными механизмами», а не индивидуальными способностями, говорит Стата – генеральный директор компании Analog Devices – в Sloan Management Review, иначе вы рискуете «утратить накопленный опыт из-за перехода людей с места на место».

Важно, чтобы сотрудники понимали для чего они учатся, что это им лично принесет. Провал большинства самых благонамеренных проектов освоения новых знаний и умений происходит потому, что их инициаторы забывают о главном правиле: легче всего осваивается то, что кажется важным и полезным обучающемуся, а не тому, кто составляет программу обучения.

По словам Билла О'Брайана, президента и генерального директора корпорации Hanover Insurance, человеку свойственна страсть учиться. Так что, если вы создаете организацию, более соответствующую природе человека, это и будет обучающаяся организация. Большинство людей не осознает, до какой степени традиционные организации ориентированы на подавление инициативы и способности принимать риск. Обучение – это процесс постоянного экспериментирования. А экспериментировать – значит рисковать.

Не могу не затронуть тему бюрократии при разговоре о положительных и отрицательных проявлениях КК. Бюрократия может быть здоровой и нездоровой. Первая обязательно должна присутствовать в компаниях. Без писаных правил организации сложно расти. Это особенно относится к общественно важным организациям; многие требования даже прописаны в законодательстве и обязательны для исполнения (банки, страховые и трастовые компании и др.). Главное, чтобы бюрократия не превратилась в нездоровую. Каковы его черты?

• Неимоверно большое количество процедур и их детальность (детальное описание всех сфер).

• Сложность процедур, а так же механизма их изменения.

Джейсон Фрайд и Дэвид Хенссон в книге «Rework. Бизнес без предрассудков» высказывают на мой взгляд замечательную мысль. Внутренние правила – внутренние рубцы организации, реакция на опасения. Они являются коллективным наказанием за индивидуальные проступки. «Кто-то надел рубашку в цветочек?! Нам нужен дресс код!». Нет, не нужен. Нужно просто сказать тому сотруднику, чтобы он больше не надевал такую рубашку. Именно так рождается бюрократизм. Он создается постепенно, по одному правилу, одному шраму за раз. Не оставляйте шрамов после первого пореза, не создавайте правила только потому, что один человек однажды сделал что-то неправильно. Внутренние инструкции нужны для негативных ситуаций, которые важны и повторяются снова и снова.

Люди передвигаются на двух ногах, а большинство животных – на 4 и более. Чем больше ног, тем выше устойчивость, однако организм проигрывает в другом – функциональности, гибкости и т. д. В текущем изменчивом мире время – важный фактор, решения должны быть обдуманными, но быстрыми. Во многих случаях несовершенное решение лучше, чем отсутствие решения.

Одно из важнейших отрицательных последствий бюрократического управления заключается в том, что чрезмерная зависимость от правил, политики компании и процессов искажает природу и задачи правил, принятых в любой организации, так как они начинают восприниматься как конечная цель. Так, аспектам бюрократических задач придается большее значение, чем истинной цели компании. Кроме того, бюрократия дробит организацию на самодостаточные единицы со своими интересами, которые оттесняют задачи компании на второй план. Другими словами, бюрократия способствует «созданию империи» и приводит к разобщенности, которая выливается в замкнутый круг неэффективности и плохого менеджмента, из которого невероятно сложно выбраться. Главная задача этих самодостаточных единиц – держаться подальше от «чужих» и утаивать информацию; «защита своей крепости» становится повседневным занятием.

Другой момент. Бюрократия является средством компенсации отсутствия дисциплины, вовлеченности и компетентности персонала. Если все будут выполнять свою работу вовремя и качественно, в бюрократии практически не останется необходимости. Чем больше у нас некомпетентных, недисциплинированных, равнодушных сотрудников, тем больше мы создаем условий для излишней бюрократии. Она отталкивает лучших сотрудников. Представьте такую ситуацию. Компания детально прописала скрипты для продаж, общения с клиентами и требует от всех их соблюдения. Талантливые сотрудники, показывающие высокие результаты, будут вынуждены использовать несвойственные им выражения и приемы. В результате они будут чувствовать себя некомфортно и продажи упадут. Другой пример. Таланты требуют особого отношения (в соответствующем разделе рассмотрим это подробнее), строгие рамки, отсутствие гибкости душат их, ограничивают возможности для творческого подхода. Именно поэтому важно нанимать правильных людей, избавляться от неподходящих, не отталкивать лучших из-за проблемного меньшинства, а также сохранять гибкость. Как говорится, нужно научиться расти, оставаясь маленьким. В компаниях с правильной КК во многих случаях вместо детальных процедур достаточно просто определить рамки. Отсутствие излишней бюрократии вовсе не означает анархию, просто нужно понять, что дисциплина – это культура, а не тирания.