Эльшан Бадирханов - Увлекательный МВА. Настольная книга руководителя

Сегодня главной угрозой для нашего выживания, для выживания наших организаций и всего общества в целом являются не какие-либо неожиданности, а медленные, постепенно развивающиеся процессы: гонка вооружений, экологический кризис, развал системы образования, старение основных средств производства, падение качества продукции (по крайней мере, относительно продукции конкурентов). Все это медленные, постепенные процессы. Системные исследования крахов обнаружили, что корпорации настолько плохо приспособлены к борьбе с постепенно нарастающими угрозами, что возник научный анекдот о «вареной лягушке». Если бросить лягушку в кастрюлю с кипящей водой, она моментально попробует выбраться. Но если вода будет комнатной температуры, лягушка останется плавать в кастрюле. Если теперь поставить кастрюлю на огонь, получится вот что. Пока вода будет нагреваться до температуры 20–30 °С, лягушка будет наслаждаться жизнью и, соответственно, ничего предпринимать не станет. По мере нагревания воды лягушка станет слабеть, сделается вялой и будет уже просто неспособна выбраться из кастрюли. Ей ничто не мешает, но она останется в кастрюле и будет сварена. Почему? Потому что ее механизмы восприятия угрозы для жизни настроены на внезапное изменение, а не на медленные, постепенные перемены.

Организации способны чему-либо научиться, только пока чему-то учатся отдельные люди. Последнее не гарантирует, что мы получим обучающуюся организацию. Но без обучающихся людей точно ничего не получится. Как говорится в китайской поговорке: «Учителя лишь открывают дверь дальше идете вы сами».

Одним из принципов компании Тойота является следующий: Станьте обучающейся организацией за счет неустанного самоанализа (хансей) и непрерывного совершенствования (кайдзен). В одном из интервью председатель Toyota Motor Эйдзи Тоёда сказал: «Для японских рабочих характерно то, что они работают не только руками, но и головой. Наши рабочие вносят 1,5 миллиона предложений в год, и 95 процентов из них находят практическое применение. Стремление к совершенству на Toyota столь велико, что ощутимо почти физически в атмосфере, царящей у нас». Это относится и к некоторым другим японским компаниям. Например, в год сотрудники компании Матсушита дают более 6 млн предложений, на втором месте Хитачи – 4,5 млн предложений.

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку, чтобы получить более высокие результаты, надо сначала улучшить процесс. Это резко контрастирует с мышлением большинства западных менеджеров, ориентированным на результат.

Для Тойоты важнее качество, а не прибыль, поэтому практика управления качеством повсеместна.

В японском бизнесе весьма популярен термин варуса-каген, обозначающий такое положение вещей, когда проблемы вроде бы еще нет, но уже нельзя сказать, что все идет нормально. Если оставить варуса-каген без внимания, это может стать источником серьезных неприятностей и нанести значительный ущерб.

Любая работа, которую выполняет несколько человек, имеет промежуточные зоны, не входящие в круг обязанностей ни одного из них. Такими зонами должен заниматься тот, кто окажется рядом. Если каждый человек ни на шаг не отступает от своих обязанностей и не желает делать ничего, что выходит за пределы формальных требований, вряд ли у кайдзен есть большие перспективы. То, что находится посередине, выполняет тот, кто ближе в тот момент.

Главное понимать, что организация это живой организм, и живет он жизнью своих сотрудников, их взглядами, философией, проблемами. Если все сотрудники отлично себя чувствуют, с удовольствием ходят на работу, повышают свой уровень, постоянно учатся – все это отражается и на самой организации.

Сопоставление видения (чего мы хотим) и ясного представления о действительности (где мы находимся относительно нашей цели) создает то, что мы называем «творческим напряжением»: силу соединить одно с другим, поскольку напряжение по природе своей нуждается в разрядке. Сущность совершенствования личности заключается в обучении тому, как нам в нашей собственной жизни создавать и поддерживать творческое напряжение. Это плодотворное обучение длиною в жизнь. И обучающиеся организации возможны только в том случае, если там на каждом уровне будут люди, практикующие такой подход к своей жизни. Как сказал Сомерсет Моэм, «только посредственности всегда в порядке». Истинно творческие люди используют разрыв между мечтой и реальностью как источник энергии, изменяющей действительность.

Как пишет Питер Сенге в своей книге, посвященной самообучающимся организациям, первая порочная стратегия в данной ситуации – допустить эрозию собственных идеалов и мечты. Когда не хочешь прилагать усилия для достижения своей мечты, чтобы избежать груза ответственности снижаются планки мечты. Вторая – «манипулирование конфликтом». Мы создаем искусственный конфликт и стремимся избежать того, что нам неприятно, и это умножает наши силы добиваться того, что нам желанно. Манипулирование конфликтом – это излюбленная стратегия людей, постоянно боящихся неудачи; менеджеров, способных всех мобилизовать страхом перед последствиями того, что компания не достигнет поставленных целей; общественных движений, которые мобилизуют поддержку с помощью страхов и запугивания. Достаточно грустно, что большинство общественных движений вдохновляются «отрицательными идеалами», стремлением избавиться от того, что нам неприятно и что кажется опасным, а не стремлением к созиданию. Только вслушайтесь: борьба с наркотиками, с курением, с абортами, с ядерным оружием, с атомными электростанциями или с коррупцией. Многие спросят: «Что же плохого, если страх и беспокойство помогают нам достигать целей?». С позиций личного совершенствования можно ответить простым вопросом: «Вы действительно хотите прожить всю жизнь в страхе перед неудачей?». Трагедия многих людей, приученных манипулировать конфликтами, в том, что они приходят к убеждению, что успеха можно достичь только в состоянии тревоги и страха.

Всегда следует помнить, что вопрос о личном совершенствовании – дело личного выбора. Нельзя силой вести человека по этому пути. Бунт в таком случае неизбежен. Если какая-либо организация слишком энергично начнет подталкивать своих людей в этом направлении, неприятности неминуемы. Но многие пытались сделать именно это, когда создавали обязательные внутренние программы помощи личному совершенствованию. При самых хороших намерениях эти программы способны породить только отвращение к ним. Обязательные или «добровольные» программы, в которых люди не могут не участвовать, если хотят служебного роста, уничтожают свободу выбора. Что же делать руководителям в этом направлении? Нужно неустанно трудиться для создания атмосферы, в которой принципы личного совершенствования станут повседневной житейской практикой. Это означает создание организации, в которой нормой будет дух пытливости, где от людей ожидают новаторства, где поддерживается самосовершенствование и внедрение в жизнь того, чему научился. Такая атмосфера способна двояким образом содействовать личному совершенствованию. Во-первых, люди будут постоянно убеждаться в том, что в данной организации развитие личности действительно приветствуется. Во-вторых, те, кто положительно откликнется на предоставленные возможности, смогут этим заниматься на работе, что жизненно важно для процесса личного совершенствования. Тимоти Голви в книге «Работа как игра» пишет, что цель «внутренней игры» – уменьшить любое вмешательство в раскрытие и воплощение полного потенциала человека. Применение метода внутренней игры в компаниях заключается в том, чтобы: