Юрий Кондратьев - Рекрутология. Как постичь Дзен в подборе персонала

Реальный кейс на эту тему. Подбирает рекрутер классического B2B сейлза в электротехнике. Ну как, классического – я бы сказал, условия вполне привлекательны. На стороне работодателя есть HR. HR наверняка неплох. Компания вполне себе, интересный бренд, делает правильные дела. Подозрительно: 3 месяца до агентства своими силами вакансия не закрылась. Найти сильного менеджера по продажам – отдельный разговор, однако положительная комбинация «бренд + расположение + условия + продукт и его ценовая политика» дает хорошую перспективу за 2–3 недели отобрать 2–3 финалистов, почему бы и нет; и без затягиваний сделать оффер. Как вы думаете, сколько нужно отсобеседовать «среднему» работодателю менеджеров по продажам оборудования, чтобы получить 2 финалиста и сделать кому-то предложение о работе? Статистика говорит о 7 кандидатах. За три недели рекрутер показал 20 человек (с рынка), из них с 10 были проведены встречи. Доведенных до этапа ЛПР = 0. Странно. Плох рекрутер? Ничего не понимает? Может быть, хотя статистически это маловероятно. Обожаю ответ HR, когда рекрутер спросил у него, будем ли двигать кого-то дальше и, вообще, двигать процесс подбора. Он серьезно, без чувства юмора, спросил: «А вы устали подбирать?». Вот оно, процессное отношение к делу. Конечно, мы не знаем истинный мотив, можем только догадываться. Но это вполне может быть набивание статистики и объемов работы. Дело в том, что ЛПР даже и не увидит стараний рекрутера, ведь попросту никто не будет в деталях разбираться в чужой коммуникации. Здорово, если есть HRD, курирующий вопрос. Плохо, если этот человек, о котором я писал выше – и есть HRD. Для тех, кто действительно проникся кейсом, добавлю. Отказав практически всем кандидатам после встречи, в качестве причины HR отметил, цитата: «вроде ничего, хороший, но не то» или «то, но средний, в запас». Не важно, рекрутер или внутренний HR – если специалист, у которого навык содержательной обратной связи является ключевой компетенцией, дает обратную связь в таком духе, и это всё, что он может сказать – не может он считать себя профессионалом – и тут не важно, где человек работает, и что у него за спиной. Причины и правда бывают в тонких материях. Только вот и тонкие материи можно объяснить. Пример обратной связи, указанный выше – это как чаевые в хорошем кафе в размере 10 рублей монеткой. То есть чаевые оставил. Но лучше бы не оставлял.

Давайте пройдемся и по внешним рекрутерам. Поверьте, в них человеческого не меньше. Считается, что внешний рекрутер хорош тогда, когда голоден до результата. Ну как ему иначе работать в высококонкурентной среде, где нужно быть зачастую 24/7 (большинство внешних рекрутеров, когда готовятся к своему 2-недельному отпуску, осознают, что это будут просто короткие рабочие дни), работать с отказами с двух сторон, при этом имея реальную финансовую мотивацию от закрытия вакансии; плюс ко всему, их даже самые значительные усилия не являются достаточным гарантом успеха. Для меня откровением за годы работы было осознать, что 80 % всех руководителей возлагает полную ответственность за подбор сотрудника на рекрутера – или внешнего или внутреннего, равно как и за результаты работы подобранного сотрудника. Это как если вы в кондитерской заказали торт с безе и мясом, а потом обвиняете кондитера, что он получился не вкусным. Или ещё лучше – просто попросили кондитера «приготовить что-нибудь вкусное», а потом разочарованы, что ваши вкусовые предпочтения не сошлись. Да, кстати: руководители любят заказывать «просто хорошего экономиста», «просто хорошего менеджера», «руководителя – настоящего мужика» и тому подобное. Это нормально. Но представление о хорошем и плохом у разных людей отличается.

Думаю, ЛПР или внутренним HR (если у них не было школы внешнего подбора, где они испытали это на себе) не стоит в таком случае обижаться, что рекрутер преследует «плоскую» цель – дать «снаряды» для «оружия». Ну и чтобы руководитель ими воспользовался. В целом, снаряды могут быть и неподходящего диаметра. Это нехорошо. Но на то и есть ЛПР – проверить диаметр. Задача рекрутера – не диаметр вымерять, а принести всё, чем пушка компании может отстрелиться от «врагов». Из всей бескрайней массы предметов, которая лежит и вокруг руководителя, и поодаль. А ЛПР уже сам смотрит – большиеснаряды и помощнее, или поменьше, но чтобы ресурс у оружия поменьше тратить.

Тут важно отметить – существуют две принципиально разных, противоречащих теории о назначении кадровых агентств и о миссии внешних и внутренних рекрутеров:

1. Задача рекрутера – наиболее тонко понять бизнес, клиента, его личность, взаимодействия внутри компании, точно усвоить сформулированные требования. На выходе дать руководителю оптимального кандидата или просто «звезду».

2. Задача рекрутера – наиболее широко охватить рынок потенциальных кандидатов, отобрать кандидатов по принципу Парето (сформулировать ключевые, основополагающие требования, которые дают кандидату условно 80 % успеха для данной вакансии): стараться дать руководителю максимальный выбор из кандидатов, которые соответствуют его профайлу от 60–70 % до 100 %, оставив дальнейшее право выбора за ЛПР.

Существование таких двух теорий – уже частая причина недопонимания между рекрутерами и ЛПР.

Первая теория красива. Это именно про неё вы читаете книги. Именно она кажется той самой заветной целью и миссией любого рекрутера. И знаете, технически это возможно. И действительно, если бы мы жили в утопии, такое описание могло быть единственным сценарием работы рекрутера. Но прошу понять, должны сойтись следующие факторы, чтобы первая теория сработала:

• Рекрутер должен по-настоящему хорошо знать компанию (знать сотрудников лично, знать все процессы и подводные камни, знать популярные причины ухода сотрудников из компании и т. п.).

• Рекрутер должен быть хорошо знаком с ЛПР (или, по крайней мере, руководитель должен открыто о себе рассказывать, о своих взаимоотношениях с сотрудниками, в т. ч. реальных ожиданиях от будущего сотрудника).

• Рекрутер должен хорошо предметно знать вакансию, которую будет подбирать – ситуацию по ней на рынке, популярные запросы кандидатов, должен хорошо оценивать требования клиента, их выполнимость.

• Рекрутер должен хорошо представлять, зачем искомой «звезде» или оптимальному кандидату нужна работа именно в этой компании.

• Рекрутер не должен чувствовать давления от клиента с формулировкой «где кандидаты», так как эта формулировка как «красная тряпка» на него действует и побуждает показать «кого-нибудь», а не «кого надо».