Родд Вагнер - 12 элементов успешного менеджмента

Когда подчиненные Сорреллс узнали ее получше, то поняли, что она исключительно трудолюбива и полностью посвящает себя выбранной миссии. Она даже изучала испанский язык, чтобы лучше общаться с преимущественно испаноязычным обсуживающим и техническим персоналом. «У нее были маленькие дети, но она в течение двух месяцев постоянно приходила на работу в шесть часов утра», – сказал Оверби. И, несмотря на многочисленные проблемы, Сорреллс не теряла самообладания. Она была решительной, но всегда справедливой и никогда не поднимала ненужного шума.

После того, как Сорреллс и ее команда примирились друг с другом, им предстояло сделать еще очень много. Во многих помещениях перегорели лампочки, столы были покрыты царапинами, стулья расшатались, плитка в фойе потрескалась. «Вы должны быть внимательны. Иначе небольшие дефекты останутся незамеченными», – говорил сотрудникам отеля Майк Косс, помощник генерального директора.

«Мы начали с требований, касающихся самых простых вещей: появляться на работе вовремя и выполнять основные обязанности, – сказал Терри Хогг, заведующий техническим обслуживанием отеля. – На следующих собраниях сотрудников мы озвучили новые задачи. Цели оставались прежними, но наши ожидания от работы сотрудников росли от месяца к месяцу».

Сотрудники DFW Marriot South могут долго перечислять свои обязанности. Чтобы передать гостю ключи от номера, они должны выходить из-за стойки. Нельзя указывать гостю, где находится лифт, следует проводить его. Если что-то вытерлось или порвалось, нужно написать об этом в отчете о техническом обслуживании. Нужно убирать мусор в отеле и за его пределами. Ключи от кабинетов менеджеров обязательно должны находиться на стойке администратора перед началом и по окончании рабочего дня – никаких исключений.

Такое внимание к деталям помогло отелю улучшить результаты инспекторской проверки с 59 из 100 баллов, как это было через месяц после назначения Сорреллс, до 95 баллов девять месяцев спустя. Сложнее было сформулировать требования к созданию благоприятного впечатления у гостей. Необходимо было сместить цель с исполнения процесса на достижение результата. Сорреллс старалась расширить представления сотрудников об их работе. Например, сотрудники ресепшена должны были не только выдавать ключи и считывать кредитные карты, но также делать все необходимое для каждого конкретного гостя. «Моя работа состоит в том, чтобы размещать гостей и заботиться о них так же, как о себе самой, – говорит Брайна Нили, сотрудник отдела регистрации гостей. – Дело не только в том, что ты делаешь, но и в том, как ты это делаешь».

Руководители отделов чередовали обязанности, выполняемые сотрудниками, так, чтобы у каждого было отведено время под так называемые «дежурства». Во время такого дежурства сотрудник должен провести несколько часов у регистрационной стойки в самое напряженное время, используя каждую возможность помочь гостям. (По общей договоренности, если кто-то пропускает свое дежурство, то он дежурит в течение трех следующих смен). Во время дежурства служащие предлагают кофе гостям, ожидающим регистрации, помогают им сориентироваться в отеле, принести багаж, а также подключаются к работе, если одновременно приезжает большое количество гостей.

Но по-настоящему все качества блестящей команды служащие отеля Marriott проявляют в период нашествия так называемых «недовольных пассажиров». Так как этот отель расположен недалеко от аэропорта, авиакомпании отправляют в него пассажиров, застрявших в Далласе из-за неблагоприятных погодных условий. У тех, кто уже успел сдать в аэропорту свой багаж, может не быть гигиенических принадлежностей, пижам и сменной одежды.

«Просто представьте себе приезд 175 человек, которых вы не ждали, – рассказывает Фавер. – Они появляются одновременно и хотят зарегистрироваться сразу. Кроме того, обычно они одновременно начинают хотеть есть». Все служащие отеля собираются около стойки регистрации, затем в ресторане, а потом, когда все устроятся, обеспечивают гостей предметами первой необходимости, такими как зубные щетки и расчески.

Чрезвычайная ситуация может возникнуть даже из-за одного гостя, такого, как генеральный директор компании, которому перед двумя тысячами зрителей будут вручать награду. Оказалось, что он забыл свой галстук, и его жена была в панике. «Когда стало очевидно, что сбегать в магазин и вернуться вовремя нет возможности, я просто снял свой галстук и отдал его ей», – рассказывает Оверби. После церемонии руководитель компании вернул галстук с сердечным благодарственным письмом. «Когда ты читаешь такое письмо, это придает тебе сил», – признался Оверби.

«Я поняла, что отель начал меняться, когда люди стали подходить ко мне, чтобы похвастаться результатами своей работы, и когда в отзывах гостей стали появляться имена конкретных сотрудников», – сказала Сорреллс.

Сорреллс во всем стремится к совершенству, но ее стремление не передалось бы сотрудникам, если бы они не видели, что она требовательна не только к качеству обслуживания гостей, но и к условиям работы служащих. «Мы уделяем большое внимания качеству еды, чистоте в кафетерии и комнатах отдыха сотрудников. Мы стараемся обустроить комнаты отдыха, – ковры, цветы и подобные предметы интерьера, – чтобы они чувствовали нашу заботу, – говорит Хогг. – Мы не просто требуем от них качественной работы. Мы посвящаем заботе о них столько же времени и усилий, сколько и гостям отеля».

Когда сотрудники лучше узнали Сорреллс и стали гордиться тем, что их работа соответствует высоким стандартам, отель DFW Marriott South по уровню вовлеченности персонала поднялся с 25 места на шестое среди 31 отеля компании WHI. Совокупный уровень вовлеченности сотрудников отеля оказался выше, чем у 90 % рабочих групп из базы данных Института Гэллапа, и почти такими же впечатляющими были результаты по первому элементу.

Финансовое положение отеля улучшилось. В результате роста вовлеченности персонала отель мог поддерживать среднюю цену за номер на уровне $125 в сутки. «Мы увеличили тарифы, но это не сказалось на заполненности отеля, – сказала Смолл, директор по продажам. – Когда я только начала работать в отеле, была всего пара случаев, когда все номера были забронированы. В 2004 г. все номера распродавались как горячие пирожки, так что при бронировании мне приходилось сверяться с регистрационной книгой». Когда Сорреллс приступила к работе в отеле, размер годового дохода был на $1,5 млн ниже планируемого. С тех пор продажи настолько выросли, что объем выручки на $500 000 превысил плановые показатели.

Хотя Сорреллс очень требовательна, она глубоко привержена своей команде. Она светится гордостью, когда рассказывает о достижениях своих подчиненных, например о том, как Фавер объявили менеджером года. «Я хочу, чтобы они почувствовали успех, – сказала Сорреллс. – Менеджер года! Это же так здорово!»