Олег Бусыгин - Мотивация торговых команд

Таблица 2. Показатели результативности и эффективности бизнеса

Нередко можно услышать высказывания вроде такого: «Я вынужден заниматься этим, чтобы выживать». Такая связка снижает ценность труда до самого примитивного уровня, на котором труд выступает средством удовлетворения базовых биологических потребностей и не более того.

В обратной же связке работа воспринимается как условие осмысленности и насыщенности жизни. Работа соответствует ценностям и целям человека, что возвышает значение труда в его внутреннем мире. Если человек занят на работе тем, что ему нравится, тем, что делает его гармоничным, он может быть эффективным работником.

Таким образом, задача мотивации как управленческой деятельности состоит в том, чтобы обеспечить эффективность сотрудника. Однако роль мотивации в российском менеджменте на практике до сих пор занижена. Это объясняется тем, что у нас недооценивается роль корпоративной культуры, особенно в ее мотивирующей части. А организовать и настроить систему мотивации персонала вне культуры и без культуры компании невозможно, поскольку между ними имеется прямая зависимость, прежде всего в аспекте нематериальной мотивации.

Рис. 1. Связь корпоративной культуры и мотивационной модели бизнеса

Корпоративная культура – это не только артефакты, устойчивые схемы действий, но и идеология: миссия, цель, ценности, нормы отношений. Это фундамент, на котором должно строиться здание бизнеса. Это набор хромосом корпоративной ДНК, из которого развивается компания как уникальный организм. На основе идеологии формируются установки и процессные узлы мотивации, одобряемые паттерны поведения. Жаль, что в России корпоративная идеология до сих пор понимается весьма примитивно и архаично, на уровне набора мобилизационных лозунгов. На базе такой идеологии не выстроить эффективную мотивацию, отвечающую нынешним требованиям рынка.

Такое поверхностное отношение к идеологии бизнеса объясняется рядом причин.

Во-первых, Россия все еще остается достаточно закрытой страной, имеющей в своем багаже печальный опыт «железного занавеса». А это не просто некий административный режим, это своеобразная культура скепсиса и недоверия ко всему иностранному. Это отношение к зарубежному как к чуждому и странному. Отсюда – две крайности: либо слепое подражательство, либо ксенофобия. Опыт ответственной адаптации зарубежных технологий менеджмента к отечественным реалиям пока что невелик.

Во-вторых, 80 % россиян никогда не были за рубежом. Элементы «импортного» персонал-менеджмента они воспринимают скорее как экзотику, забаву своего «начальства», мода на которую, как водится, скоро пройдет. В российском бизнесе пока нет системного понимания того, как управлять бизнес-идеологией со всей широтой ее информационных, психологических и мотивационных возможностей.

В-третьих, отставание – не только техническое, экономическое, но и ментальное. В СССР существовали стратегическое управленческое консультирование, кадровый резерв, партийная учеба для руководителей, системы мотивации. Они работали в условиях командной экономики и планового хозяйства, но безнадежно устарели: произошла резкая смена технологических, социальных, психологических параметров реальности, а мы не успели перестроиться. Рыночная экономика в России по историческим меркам существует совсем недавно – с 1991 года, но с тех пор многое в жизни страны изменилось кардинально и очень быстро. Генезис капитализма в Европе насчитывает уже около шести столетий, все современные модели мотивации происходят оттуда. Попадая к нам, они нуждаются в системной адаптации.

Тем не менее из советского опыта кадрового управления можно заимствовать кое-что полезное. Например, раньше была очень развита так называемая «патриотическая мотивация». Имеется в виду патриотизм не в политическом значении, а в более широком смысле, связанном с чувством идентичности, с категорией «наше». «Пятилетку – за три года!», стахановское движение, бригадный подряд – эти и другие формы и феномены идейно мотивированного труда и исключительные достижения за счет энтузиазма и осознанной самоотдачи – они оттуда, из системы формирования и поддержки «производственных» патриотов в СССР. Некоторые ее элементы – доски почета, стенгазеты, переходящие знамена, вымпелы передовикам – сохранились. Они активно используются на ряде предприятий закрытых и режимных отраслей: добывающей, перерабатывающей, машиностроительной, оборонной.

Введение в оборот понятия патриотического типа мотивации принадлежит российскому социологу В. И. Герчикову. Согласно его концепции, работников с патриотическим типом мотивации интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Им свойственна убежденность в своей нужности для организации, они отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание участия в общих достижениях. Патриотический тип стремится к тому, чтобы его ценили, уважали и чтили в компании. При этом и сами патриоты хотят заботиться о сотрудниках. Относиться к достижительному классу мотивации. Необходима идея, которая будет вдохновлять «патриота», важно общественное признание участия в успехе. Главная награда – всеобщее мнение о его незаменимости в фирме. «Патриот» готов жертвовать своими интересами ради интересов компании, но нуждается в поддержке руководителя. Чтобы поощрить патриотически мотивированного сотрудника, стоит поблагодарить его на глазах у всего коллектива, отметить его заслуги визуально (доска почета, звание «лучший сотрудник»), предложить статусное повышение без оплаты (какую-нибудь почетную должность или «миссию»).

Самым страшным наказанием для «патриота» будет открытое общественное порицание при других сотрудниках. Тяжело он перенесет и равнодушие к его достижениям и успехам, длительное отсутствие похвал, угрозу перевода в другой отдел и т. п.

Таблица 3. Типы мотивации по В. И. Герчикову

Сегодня в компанию любой отрасли и любого размера может попасть человек с патриотическим типом мотивации, для которого будет важно коллективное признание его вклада в общее дело. Если он не получит его, то уйдет из такой организации. Поэтому элементы патриотической мотивации можно использовать практически везде, если гибко внедрить их в корпоративную культуру.