Олег Бусыгин - Мотивация торговых команд

Премии без результатов – это фактически поощрение неэффективной работы, неэффективной модели поведения. Лучшая премия – это обеспечение условий, при которых человек сможет зарабатывать больше, улучшая собственные результаты. Похожим образом работают грейды.

Эффект демотивации можно получить надолго, например, работая в неудовлетворительных условиях труда. Например, мощным фактором демотивации может быть несоответствие размера заработной платы уровню удовлетворения базовых потребностей, к которым относится питание, жилье, безопасность.

Иногда даже в компанию с хорошей моделью мотивации может попасть человек с улицы, принося за собой шлейф негатива. У таких людей есть привычка понимать только примитивную сигнальную систему, состоящую из «бинарного кода» кнута и пряника. Других языков мотивации они уже не понимают и в других условиях могут вообще не работать. Поэтому о современной, многоканальной мотивации можно говорить, пожалуй, лишь в отношении осознанного, качественного персонала.

В сфере малого предпринимательства процессы управления гораздо подвижнее, поскольку менее формальны и обюрокрачены. В большей степени они завязаны на личность владельца бизнеса, который может быть вполне прогрессивен. Тем не менее и в малом бизнесе россияне сохраняют свои особенности, отличающие их от современного западного рынка. Как бы парадоксально это ни прозвучало, мы более рациональны и прагматичны, в отличие от европейцев, американцев и азиатов. Их корпоративные культуры переживают сейчас фазу гуманизации, характерную пристальным интересом к человеку в его творческой и социальной самореализации. У нас же акцент делается на ресурсной составляющей и рентабельности всех активов, а также на количественных показателях результативности, нередко – в ущерб качественным. В развитых экономиках мира рационально-прагматическая основа мотивации нормативна и уже настолько незаметна, что на первый план вышли социальные, культурные, духовные побудители хозяйственной деятельности. Акцент делается на эмоционально-чувственных механизмах вовлечения, и это прекрасно работает. В ряде зарубежных стран, например в Великобритании, охотно практикуется такой инструмент тим-билдинга, как совместная выпечка маффинов к чаю. И это регулярно проходит даже в таких солидных компаниях, как McKinsey, занимающаяся стратегическим консалтингом. Будучи органичной составляющей культуры, такие мероприятия оказывают командообразующее и мотивирующее воздействие на коллектив. Они хороши тем, что требуют совсем немного времени и почти не требуют материальных вложений. Другое дело, что нам нужно понять: они будут иметь эффект не в любой среде. В российских компаниях даже вполне обычные корпоративные праздники, на которых предполагаются застолье, танцы, неформальное общение, выглядят и воспринимаются искусственно, если в коллективе царит напряжение, недоверие, транслируемый по управленческой вертикали страх. Например, показным образом в числе корпоративных ценностей заявляется самостоятельность и новаторство. По факту процветает уравниловка и пассивность. Люди работают в организации по принципу «не высовывайся, а то получишь по голове». И вдруг их гонят на корпоративный пикник или в аквапарк всем коллективом под лозунгом «Мы – команда!». Что получается? Получается патологическое несоответствие. И вместо интегрирующего эффекта в сознании людей – когнитивный диссонанс и ожидание какого-нибудь каверзного подвоха.

Подобные ситуации в России не редкость, и это говорит как минимум о двух вещах. Во-первых, слепое подражание даже самым передовым, демократичным и дружелюбным на вид HR-технологиям может пойти не на пользу, если своевременно не озаботиться их адаптацией для конкретных отечественных условий. Во-вторых, перед тем как использовать гибкие методы управления персоналом, надо навести порядок в системе административного менеджмента и оценить степень применения жестких рычагов управленческого воздействия. Иными словами, в деле использования любых HR-технологий входными условиями должны быть анализ ситуации и ее всестороннее понимание.

Несмотря на то что мотивация в сознании руководителей отечественных организаций, как коммерческих, так и бюджетных, до сих пор должным образом не оценена, объективно она превращается в мощный фактор конкуренции на рынке труда. Специалисты с хорошим резюме, профессионалы с опытом и конкурентными достижениями учатся продавать себя дороже. А для представителей поколения Z условия труда и система мотивации, в принципе, являются первичным условием при выборе места работы. Таким образом, среди нынешних работодателей именно те компании, которые имеют современную и развивающуюся систему мотивации, могут привлечь к себе качественные человеческие ресурсы, которые становятся лояльным, рентабельным и эффективным персоналом.

Сейчас вполне уместно сказать о том, что еще каких-то 15–20 лет назад мотивировать было проще. Люди обращали внимание преимущественно на гигиенические факторы, то есть размер заработной платы, социальный пакет, элементарные условия труда, транспортную доступность. Сейчас мотивировать стало сложнее: повысился уровень притязаний касательно содержания самой работы. Людям важны уже не только деньги, даже в России они переместились из первой тройки факторов выбора работы на 6–7-е место. Все чаще в приоритет выходят такие мотивы, как моральное удовлетворение от работы, ее общественная значимость, возможность максимально раскрыть свой потенциал на работе. Благодаря этому и прежние, отработанные инструменты, механизмы и схемы мотивации перестают работать. Это говорит лишь о том, что для формирования новых, прогрессивных моделей мотивации необходимо привлекать самих работников и активно использовать обратную связь. Здесь она может быть и должна стать мощным созидательным ресурсом. В большинстве случаев люди сами могут сказать, чего им хочется от их работы. И во всех случаях могут сказать, чего не хочется. Другое дело, важно вовремя успевать здесь останавливаться просто ввиду того, что никакие интересы наемных работников не должны противоречить законным желаниям и возможностям работодателя. Бизнес устроен так, что на первом месте должны находиться интересы дела и собственника. Если бизнес делается и развивается, это становится лучшей гарантией того, что работа и вознаграждение за нее будут гарантированы исполнителю. А хороший работодатель, эффективный собственник – это как раз те фигуры, которые могут позаботиться том, чтобы сильный специалист никогда не остался без дела и своего куска хлеба с маслом. Эффективным будет тот собственник, который заставит свои активы работать и проносить прибыль, а значит, и обеспечивать компании постоянное развитие. В современной экономике, на нынешнем рынке останавливаться на месте нельзя: сбросят с трассы.