Олег Бусыгин - Мотивация торговых команд

Корпоративные культуры российских компаний в наше время детерминированы либо советским наследием, либо влиянием западных стандартов и моделей, либо имеют смешанный тип. Чем крупнее организация, тем более она инертна и медленнее воспринимает изменения. Но даже в масштабных компаниях система мотивации была настроена достаточно быстро и успешно, если за дело брался зарубежный менеджмент с его испытанными инструментами внедрения HR-технологий. Когда активы советского или российского предприятия выкупал зарубежный собственник, фактически происходила интеграция его коллектива в иностранную корпоративную культуру. Известен пример Bottling Investment Group структуры глобальной корпорации Coca-Cola. В свое время она активно приобретала производства сокосодержащей продукции на территории бывшего Союза, перевооружала их технологически, «перепрошивала» идеологически и успешно встраивала в свою структуру. На этих предприятиях до сих пор отлично работает система мотивации персонала в единстве ее материальной и нематериальной составляющих.

Однако далеко не везде в России все так позитивно. В большинстве компаний ситуация оставляет желать лучшего: руководители инертны и не заинтересованы серьезно заниматься мотивацией на своем предприятии. Они далеки от представлений о гибком управлении и современных HR-технологиях. Вместо полноценного развития философии бизнеса и корпоративной идеологии управляющие занимаются в основном сменой вывесок.

Публично декларируемые ценности часто остаются формальными. На самом деле они не влияют на поведение сотрудников в коллективе, а также на их отношение к профессиональным и должностным задачам. Наверное, должна произойти смена поколений, прежде чем собственники и топ-менеджеры наконец поймут, как важно правильно формировать бизнес-идеологию, как нужно использовать корпоративную культуру и управление по ценностям, как настраивать и менять систему мотивации. Должна состояться трансформация паттернов управленческого поведения от архаических к современным.

Анализ организационных ценностей может быть использован как инструмент для определения наличного и желаемого состояния корпоративной культуры и поведения сотрудников в плане их соответствия бизнес-целям компании и видению собственника. Вот пример применения этого инструмента: нижеследующая таблица заполнена собственником, который ясно представляет реальную ситуацию в своей компании и видит ее отличия от той, которая нужна ему для реализации поставленных бизнес-целей.

Таблица 4. Диагностика и проектирование ценностного профиля компании [2] Пригожин А. И . Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.

Как заполняется такая таблица?

В первом столбце под названием «Ценность» собственник отметил те ценности, которые, на его взгляд, необходимы сегодня любой компании, чтобы просто существовать, быть в рынке. Это минимальный обязательный набор.

Ценности, отмеченные в столбце «Ценности, особенно сильно проявленные в вашей компании», по мнению собственника, реально существуют в его коллективе. Приверженность им со стороны сотрудников отвечает сегодня актуальным требованиям рынка.

В третьем столбце собственник отмечает ценности, которые хочет видеть в своей компании. Он считает необходимым развивать именно их, поскольку они, с его точки зрения, будут соответствовать завтрашним запросам рынка. Ценности третьей группы приоритетны для собственника, поскольку они помогут приблизиться к его стратегическим целям.

Дельта между вторым и третьим столбцами показывает противоречия и конфликты между идеально представляемой и реально существующей корпоративной культурой компании, а также направления ее развития.

Этот инструмент нужен для диагностики и проектирования ценностного профиля компании.

Беда еще и в том, что до сих пор в ряде российских компаний путают понятия мотивации и принуждения, точнее говоря, считают, что могут мотивировать людей, принуждая их к труду. Понять это отчасти можно только там, где руководители имеют дело с люмпенизированным персоналом. А это люди, на которых ничего, кроме угроз, не действует. Однако важно понимать, что работники часто становятся люмпенами в результате неграмотного управления ими.

Например, один из люмпенизирующих факторов – это «получка». То есть фикс дохода на работе. Скажут: на некоторых местах нельзя обсчитать вознаграждение за труд иначе. И будут неправы: даже в бухгалтерии можно внедрить грамотную систему KPI. Ведь нельзя же, в самом деле, платить людям деньги просто за то, что они приходят в девять и уходят в шесть! Если просто установить видеокамеру, то окажется, что за восемь часов работы сотрудник работает от силы всего пару часов. Все остальное время он прохаживается по кабинетам, курит, разговаривает с коллегами на нерабочие темы, звонит домой, перекусывает. Такова природа человека. В действительности же крайне мало людей, которые постоянно хотят быть на острие атаки, брать на себя вызов, что-то оптимизировать и улучшать. Таких людей в принципе мало. И они, как правило, не в числе наемных работников. Они чаще всего и есть сами предприниматели. Получается, что ждать проактивного поведения у большинства работников – напрасное занятие! Поэтому в рабочих коллективах будет работать классический принцип В. Парето 20/80: 20 % времени будет приносить 80 % реального результата, то есть, в итоге, дохода компании. За фикс в зарплате держатся люди конформного типа, приспособленцы, иначе говоря. Как только их лишают постоянной, «стабильной» части зарплаты, они, как правило, уходят на те же деньги, что получают, на другое место работы, где смогут существовать в таком же неспешном режиме хотя бы еще какое-то время.

Точно так же негативно работает привычка к «премии» в ее советском варианте. Ее давали к праздникам: Новый год, 23 Февраля, 8 Марта. Сегодня календарные премии – это жесткий атавизм прошлого, совершенно неоправданный с экономической точки зрения и деморализующий наемных работников. Давать премию просто так – это просто неуважение к человеку. Это такая вот психологически неверная установка, будто не нужно думать, работать, напрягаться, ведь премию ты получишь благодаря красному дню в календаре.

Если и давать премии, они должны быть в высшей степени заслуженными. Ум, проактивность, успех – вот условия премии. Они выплачиваются по результату. Даже скорее за сверхрезультат, превышающий плановые показатели. Там же, где работает команда, премии уместно и полезно будет давать именно за командный вариант, за синергию. Тогда премия максимально приблизится к KPI.