Евгения Померанцева - Модели управления персоналом

Как было установлено, эффективность системы управления зависит от целостности реализации данной структуры, что предполагает внедрение изменений во все элементы этой структуры. Таким образом, читателю требуется рассмотреть возможное влияние найденной «формулы работы» на все элементы структуры формирования и развития трудового коллектива, которые заключены в двух основных процессах:

• поддержании внутренней интеграции (ее элементами можно считать: выработку языка и концептуальных понятий группы, определение границ группы, разработку правил, относящихся к сфере близости, дружбы и любви, распределение властных полномочий, определение и распределение поощрений и наказаний, философию и идеологию организации);

• адаптации к внешней среде и выживанию (ее элементами можно считать: миссию и стратегию организации, цели, средства достижения, критерии оценки достижения результатов, стратегию коррекции и восстановления).

Читатель должен сопоставить полученную «формулу работы» для трудового коллектива, ее смысловую константу с каждым из данных элементов и разработать необходимые практические рекомендации (меры), оказывающие стимулирующее и мотивирующее воздействие на трудовой коллектив. Это становится возможным, так как «формулы работы» и их смысловые константы по условиям их нахождения соответствуют мотивационно-ценностным структурам личности трудовых коллективов организаций.

Методология выявления такого рода мер проста и протекает в форме постановки вопроса и последующего нахождения логически обоснованного и практически выполнимого ответа.

Например. Какие новые понятия и языковые символы, отражающие две основные ценности принятой «формулы работы» – семейственность + старательность, – следует ввести в обиход и прививать коллективу для поддержания внутренней интеграции в организации? При этом необходимо учесть, что основной функцией организационной культуры является регуляция необходимого количества социальных контактов, формы их проявлений и функциональных направлений в производственном процессе, так как основными внутриорганизационными проблемами являются недостаток финансового и других мотиваторов активной трудовой деятельности коллектива, старающегося компенсировать этот недостаток постоянным сокращением производственной активности и увеличением доли дружеских, неформальных взаимоотношений, то есть количеством коммуникативных обращений, не относящихся напрямую к работе.

Каким образом будет происходить процесс внедрения новых понятий и языковых символов с учетом основной специфики внутриорганизационного устройства?

На вопрос: «С помощью каких инструментов, на каком уровне должны происходить изменения?» – поможет ответить табл. 2.1, представленная во втором разделе второй главы, где даны точная схема и механизмы внедрения культурных основ лидерами.

Итак, основными ценностями организационной культуры в крупнодоходной организации (КДО) должны стать саморазвитие, обучение и практика. Оптимальная «формула работы» персонала и ценностная конструкция: знание + умение(см. рис. 6.6). Организационная культура должна пропагандировать и показывать ценность профессиональных знаний, причем обладание знаниями становится фундаментом профессионального умения и критерием оценки деятельности каждого работника (см. рис. 6.7). Основной функцией организационной культуры становится регламентация характера социальных взаимоотношений в производственной деятельности, выстраиваемой в рамках высокой коммуникативной компетенции, требуемой от каждого сотрудника. Данные меры также определят и порядок распределения властных полномочий, что позволит гармонизировать межличностные отношения в условиях внутренней конкуренции.

Среднедоходная организация (СДО). Оптимальная «формула работы» персонала и ее смысловая константа должны поддерживать ценности эффективного коммуникационного обращения, основанного на «формуле»: уважение + обязательность(см. рис. 6.6). Оптимизация производственных процессов данного типа организации зависит от эффективной коммуникации. Организационная культура должна стать не только инструментом трансляции уважительной формы взаимоотношений для персонала в межличностном общении, что повлечет за собой и укоренение понимания важности исполнения работником взятых на себя производственных обязательств, но также и мощным оценочным критерием их работы в глазах потребителя, руководства и коллег (см. рис. 6.7).

Малодоходная организация (МДО). Оптимальная «формула работы» и ценностная конструкция: семейственность + старательность(см. рис. 6.6). Организационная культура должна как поддерживать семейную модель отношений внутри коллектива, так и способствовать переносу этой модели на отношения работников с потребителем (см. рис. 6.6). Это поможет, с одной стороны, процессу самоидентификации работника и причисления себя к многочисленной группе, что обострит чувство защищенности от внешней среды, а с другой стороны, определит строгую соподчиненность его поведения на рабочем месте организационному устройству, построенному на принципе единовластия и авторитета личности.

Итак, что представляет собой комплексное исследование системы управления персоналом организации и какова по следовательность практических рекомендаций его проведения для читателя?

Диагностика и изменение организационной культуры. Технология оценки OCAI К. Камерона и Р. Куинна.

На первом этапе читателю требуется провести комплексную диагностику и измерение организационной культуры компании, используя технологию OCAI, разработанную К. Камероном и Р. Куинном. Данная мера позволит исследовать шесть основных измерителей организации (важнейшие характеристики, общий стиль лидерства, стратегию управления наемными работниками, связующую сущность организации, стратегические цели и критерии успеха). На основе полученных результатов читатель сможет по строить не только профиль существующей организационной культуры, но и определить профиль желаемой (эффективной) модели культуры.

Речь скорее идет об установлении «системообразующих» факторов эффективности деятельности организации, на которые стоит обратить особое внимание и акцентировать усилия на создании мер по их актуализации или, наоборот, выявить недостатки и неверные направления деятельности с целью их последующей корректировки.

Практическая значимость проведения диагностики и измерения организационной культуры по технологии ОCAI.