Лорейн Грабс-Уэст - Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

На финальное интервью молодой человек принес письмо на трех страницах, в котором он не пытался объяснить, почему он хочет вернуть работу. Он знал, что поступил неправильно. Его просьба о проведении финального интервью была вызвана тем, что он хотел просто сказать, что сожалеет и не хочет, чтобы мы думали о нем плохо.

Это было необычное письмо, и оно привлекло наше внимание. Мы обратились к начальнику молодого человека и объяснили ситуацию. Мы знали, что на нашу защиту могут встать другие повторно нанятые сотрудники. Мы также знали, что этот молодой человек при возможности повторного найма смог бы стать отличным активом компании. В результате его статус при увольнении был изменен на «с возможностью повторного найма по истечении года».

Несмотря на стремление привнести в работу юмор и элементы игры, Southwest Airlines предъявляет очень жесткие требования к соблюдению дисциплины. Контролю и проверке подвергается абсолютно любая часть работы. В частности, отделом транспортировки отслеживаются три главных показателя:

— точность следования расписанию полетов;

— количество потерянного багажа;

— количество жалоб клиентов.

Рассматривается каждый случай опоздания самолета, чтобы определить, по вине какого отдела это произошло.

Возможно, проблема была вызвана техническими неполадками или несвоевременными действиями экипажа, а может, не успели подготовить документы.

Если учесть, что каждый день компания организует более 2000 рейсов, то понятно, что крайне сложно проводить все измерения, но тем не менее Southwest Airlines относится к измерениям очень серьезно. Отделы, достигшие выдающихся результатов, поощряются, а деятельность групп, показатели которых ниже среднего, тщательно анализируется с целью определения проблем. И в первую очередь надо понять:

— есть ли какие-то проблемы в процессах?

— достаточно ли работающих в смене?

— были ли проблемы с оборудованием?

— существовали ли обстоятельства, которые рабочая группа не могла контролировать?

Часто неправильные решения, в результате которых происходят задержки вылетов, обусловлены стремлением сократить расходы. К примеру, менеджер решил не оплачивать переработки и тем самым сократить расходы, однако имеющегося персонала может оказаться недостаточно, чтобы управиться с багажом в срок, и в результате вылет откладывается.

Так называемый «комитет мамочки» Southwest, состоящий из высшего руководства компании, — в некотором роде уникальное явление. Руководители компании собираются каждый день и обсуждают случаи задержки рейсов, произошедшие накануне. Правило, которое они применяют для анализа, очень простое: «Если бы этим рейсом летела моя мама, как бы я отнесся к способу, которым была решена проблема?»

Измерения применяются в каждом отделе. В отделе маркетинга измеряется доля рынка по сравнению с другими авиакомпаниями. В отделе по работе с персоналом измеряются затраты по найму одного сотрудника. Деятельность начальников отделов во многом измеряется моральным состоянием их подчиненных.

Моральное состояние коллектива чувствуется сразу, и вследствие политики открытых дверей в Southwest Airlines сотрудники вольны перешагнуть через головы своих начальников в случае, если не могут добиться от них решения того или иного вопроса.

Возникают ли конфликтные ситуации между сотрудниками Southwest Airlines? Время от времени такое случается, но ситуация сразу же ставится на контроль и максимально быстро разрешается. Кроме того, уровень командной работы и гармонии в Southwest гораздо выше, чем в других компаниях.

Общепринятым и эффективным объектом измерения является, конечно же, бюджет. Работая в Southwest, мы постоянно держали в голове, что плохие времена могут наступить в любой момент. Мы работали в хорошие времена так, как будто они были плохими. Меня взяли на работу в 1989 году, который был одним из самых прибыльных в работе компании. Я помню, как подумала: «Отлично, теперь я смогу купить себе в офис новый компьютер». Но ничуть не бывало. Каждый год от нас требовалось поддерживать бюджеты на прежнем уровне. Каждое решение проходило через фильтр «Необходимо или желательно?». Мы всегда обращали внимание на показатель возврата на инвестиции.

К примеру, отдел по работе с персоналом нуждался в новой системе отслеживания кандидатов, однако мы продолжали откладывать затраты на систему до лучших времен. Наконец мы достигли этапа, на котором ее наличие стало абсолютно необходимым, и составили предложение о покупке системы — в тот момент мы уже смогли однозначно ответить на вопрос о необходимости или желательности такой инвестиции.

Если бы не такой подход, то сотрудники этого отдела, постоянно путешествовавшие по филиалам компании, могли бы начать использовать ноутбуки задолго до того, как наконец-таки получили его. Его? Он был один? Да, это был один-единственный компьютер, специально купленный для командировок. Почему так мало? Потому, что выбор был сделан не в пользу желательности, а в пользу необходимости.

А до этого, работая в команде, мы предлагали иные способы решения проблемы. Например, один из моих коллег сказал: «Я всегда могу подойти к незанятому компьютеру на стойке регистрации и попросить кого-то из коллег дать мне доступ в систему и, допустим, проверить свою электронную почту в любой момент». «А я могу зайти в офис руководителя местного подразделения и спросить разрешения использовать незанятый компьютер», — добавил другой.

Вы наверняка задаетесь вопросом: «И как себя чувствуют сотрудники Southwest Airlines в связи с такими ограничениями?» Пожалуйста, не забывайте, что они являются совладельцами компании через план распределения прибыли. Так что это их вполне устраивает!

1. Настаивайте на том, чтобы ваши сотрудники работали по принципу «делать больше за счет меньшего»,

2. Не сюсюкайте с сотрудниками, но будьте великодушны.

3. Измеряйте все!

«Иди домой пораньше и сделай так, чтобы оба твоих сына и муж были готовы к трем часам», — именно так мне и сказали.

Мой муж вот уже два года был болен раком, и все сотрудники как в отделе маркетинга, где я работала в то время, так и в других подразделениях оказывали мне невероятную поддержку. Мне постоянно приходили открытки со словами сочувствия, а многие коллеги даже отдали мне свои дни отпуска, чтобы я смогла провести их с мужем в больнице!

Ровно в три часа перед нашим домом остановился огромный черный лимузин, и из него выскочили все сотрудники моего офиса! Немного волнуясь, они объяснили мне, что отправляют меня и мою семью на ужин в пятизвездочным ресторан, после которого нас будет ждать спектакль «Рождественская песнь» [13] Инсценировка известной повести Чарльза Диккенса «Рождественская песнь в прозе». . Была середина декабря, мы провели прекрасный вечер в кругу семьи, я никогда этого не забуду. Всего через несколько недель моего мужа не стало.