Лорейн Грабс-Уэст - Сотрудники на всю жизнь. Уроки лояльности от Southwest Airlines

Для компании всегда выгодно держать сотрудников в рабочем тонусе и побуждать их делать больше за счет меньшего. Почему? Сотрудники в таком случае чувствуют себя не просто востребованными — они ощущают свою особую ценность в организации. Если они заняты, то не могут посвятить время неположенной — и непроизводительной — деятельности. К примеру, одно из исследований в государственном учреждении показало, что при работе сотрудников за компьютерами в 50 процентах случаев их время расходовалось на покупку предметов личного потребления, игры через Интернет, а также на отправку личных электронных писем.

Вы можете провести всего несколько минут в любом аэропорту, обслуживаемом нашей компанией, чтобы убедиться в том, насколько заняты наши сотрудники. К примеру, на величину прибыли компании огромное влияние оказывает скорость, с которой самолет может быть доставлен к месту посадки пассажиров. Southwest делает это лучше, чем любая другая авиакомпания, — потому что в отличие от служащих государственных учреждений у сотрудников Southwest нет времени заниматься личными делами. Слишком многое им нужно сделать, слишком многих обслужить.

Для того чтобы новым клиентам было проще понять нашу корпоративную философию, мы приглашали их в аэропорт, чтобы они посмотрели на ту удивительную скорость, с которой самолет прибывает на место посадки пассажиров, — это всего 20 минут или даже менее того. Мы просили их засечь время — от момента, когда самолет доставлялся к месту посадки, до момента, когда он взлетал. При этом мы поэтапно объясняли, что делалось, чтобы самолет взлетел. И каждый раз клиенты удивлялись, наблюдая за тем, как слаженно разные группы сотрудников работают вместе, чтобы достичь одной цели.

Возможно, вам будет интересно узнать, что в компании Southwest Airlines самый низкий среди всех авиакомпаний показатель численности сотрудников, обслуживающих один самолет. Понятно, что причиной этого является высокая производительность труда. Southwest Airlines неоднократно признавалась компанией с самыми плодотворно работающими сотрудниками в отрасли по сравнению со всеми конкурентами.

Следуя философии «делать больше за счет меньшего», Southwest не строит дорогостоящих терминалов и производственных площадей. Многие из наших площадок функционируют в уникальных и сложных условиях. К примеру, у аэропорта Hobby в Хьюстоне два вестибюля расположены отдельно друг от друга. Когда из-за погодных условий в графике рейсов происходят изменения, пассажиры бывают вынуждены перейти из одного вестибюля в другой (что требует от них еще раз пройти проверку службы безопасности). Но клиенты нас понимают.

Опять-таки именно в соответствии с этой философией компания отказалась от вычурных офисов и в главном здании в Далласе. Все деловые помещения имеют примерно одинаковый размер, кроме того, они почти не декорированы. Руководители компании решили отказаться от излишнего украшательства (поэтому сотрудники имеют право оформлять свои офисы и рабочие места так, как им нравится, — помните висящую корову?).

Если сотрудник хочет «украшений» для своего рабочего места, он должен сам найти финансирование. Помню, в отделе снабжения в Хьюстоне было баскетбольное кольцо, а в центре склада стоял стол для пинг-понга — и то и другое было оплачено за счет источников, привлеченных сотрудниками. Случалось, что на некоторых наших площадках одна группа сотрудников могла найти спонсора для оборудования комнаты отдыха для другой группы.

Так как все сотрудники являются членами команды и хотят сделать все возможное для успеха компании, нередко можно увидеть, как после рейса пилоты складывают ремни безопасности, убирают мусор в салоне, относят Детские коляски пассажирам с детьми и вообще помогают разобраться с багажом. Помогают с багажом и стюарды — после того как по окончании рейса уберут салон самолета. Даже сотрудники компании, летящие авиарейсом не в составе экипажа, помогают стюардам раздавать пассажирам орешки и напитки в ходе полета или чистить салон по его окончании. Атмосфера командной работы — это основа деятельности Southwest Airlines: каждый помогает другому достичь результата!

Все руководители подразделений знают, что в чрезвычайных обстоятельствах, например при снежных бурях, наводнениях или каких-либо природных катаклизмах, важна каждая дополнительная пара рук. Мы помогали людям в инвалидных креслах, играли с пассажирами в накопителях, наклеивали багажные ярлыки и делали многое другое, что было необходимо в таких условиях. Во время праздников — особенно в День благодарения или на Рождество — в большинстве отделов составляли списки сотрудников, желающих добровольно поработать в терминалах при большом наплыве пассажиров.

Я очень быстро поняла, насколько уникальной была наша философия «делать больше за счет меньшего». На ежемесячных обедах сотрудники отдела маркетинга в Хьюстоне часто общались с представителями других компаний. Один раз я, будучи еще новичком, разговорилась за обедом с коллегой из конкурирующей фирмы.

— Готова поспорить, что вы, ребята, очень сильно загружены, — сказала я. — Ведь ваши самолеты вылетают из аэропорта Intercontinental в Хьюстоне? За сколько рейсов вы отвечаете?

— За девять рейсов каждый день, — ответил мой собеседник.

— Неужели? — воскликнула я — А сколько у вас сотрудников?

— А сколько человек работает в отделе маркетинга и продаж? — вновь спросила я.

— Где-то еще 25–30.

В Southwest Airlines все было по-другому. В то время из аэропорта Hobby, находившегося под нашим управлением, осуществлялось до ста рейсов в день, а наша небольшая команда из девяти человек отвечала за маркетинг по всем рейсам в Хьюстон, Нэшвилл, Бирмингем, Новый Орлеан, Харлинген, Корпус-Кристи и Сан-Антонио. Именно тогда я поняла, что Southwest действительно делает больше за счет меньшего — и делает это очень хорошо!

Откровенно говоря, мало кто из сотрудников компании начинал свой рабочий день в 8 утра и заканчивал в 5 вечера. Разумеется, мы не работали по 24 часа в сутки, но мы работали много… И по-умному. Если что-то нужно было срочно сделать, люди вскакивали и делали то, что требовалось, — даже если уже собирались домой, или были на обеде, или находились в другом отделе — и не расходились по домам, пока задание не было выполнено.

Иногда в связи с особыми обстоятельствами некоторым приходилось работать дольше. Чтобы завершить работу при нелетной погоде, нужно было отрабатывать дополнительную смену. Новичков обычно приходилось просить остаться, но основная масса сотрудников сама понимала важность своевременного вылета самолетов, и деятельность всего персонала была посвящена этой идее — не важно, каких усилий это стоило.