Сергей Занин - Наемные работники: подчинить и приручить

Зачем равнять всех под одну гребенку? Не хотите ли вы сказать, что в каждой компании есть только один небезразличный человек — сам хозяин?

Именно это я и хочу сказать.

Существует цель хозяина, например, зарабатывать миллион долларов в год, создать Большую Компанию, придумать и раскрутить новый коммерческий продукт.

Есть цели работника — сделать карьеру, получать не обязательно высокие, но обязательно стабильные доходы и иметь как можно больше свободного времени. Понятно, что цели эти, мягко говоря, различны.

Достижение целей хозяина предполагает риск, работники же не хотят рисковать. В случае проигрыша они потеряют работу или лишатся премий. То, что хозяин потеряет неизмеримо больше, их не интересует. И это справедливо. Ведь выигрыш принесет хозяину доходы, которые многократно компенсируют его риски (и которые будут намного выше всех повышенных зарплат). Поэтому и успех компании не является для работников таким же стимулом, как для владельца.

Владелец бизнеса занимается бизнесом по сути круглые сутки. Большинство работников ждет окончания рабочего дня, чтобы до утра вернуться к «своей настоящей жизни».

В бытность хозяином, для меня выходные дни были досадными задержками в работе, днями, когда ничего не происходило, в то время как для моих людей это были дни, ради которых они и работали — дни без работы.

Потому что это был мой бизнес, а не бизнес моих сотрудников. Бессмысленно ожидать от них такого же отношения к чужомуделу.

Будем реалистами. Нет и не может быть «тесной команды единомышленников». Что общего между владельцем каменоломни и каменотесами? Между миллионером и людьми на зарплате? Между человеком, который создает компанию, чтобы потом его выгодно продать, и его работниками, которых он продаст вместе с компанией?

Вы — не Они.

Цель работника — извлечь максимум пользы из своего временного пребывания на службе у очередного хозяина.

Цель хозяина — извлечь максимум пользы из работника за время, пока он не уволился или не будет уволен.

Иногда цели хозяина и его людей частично совпадают (чтобы хозяин смог зарабатывать свои миллионы, ему приходитсяплатить зарплату в три тысячи), иногда не совпадают в принципе, иногда совпадают на время. Вот это временное совпадение и является истинной причиной трудового энтузиазма отдельных сотрудников.

Если вам удастся собрать в своем бизнесе активных людей, и вы сумеет их мотивировать — интересной работой, хорошей зарплатой, карьерными возможностями, собственной харизмой, тогда ваша компания будет на подъеме. Особенно это относится к молодым людям, ориентированным на карьеру и (или) высокие заработки. Им совсем не обязательно постоянно держать в голове мысль: «Если я сделаю эту работу, мне заплатят много денег или повысят в должности». Большинству людей это ясно и так.

Но все на свете временно:

• Невозможно годами работать с одинаковой интенсивностью.

• Не бывает, чтобы все желания, планы и приказы хозяина совпадали с желаниями и планами его людей.

• Когда заканчивается первоначальный период бури и натиска, приходит рутина и уходит интерес. Сильные чувства со временем ослабляются, любовь и энтузиазм сменяются равнодушием.

• Маловероятно, что бизнес будет много лет бесперебойно расти и расширяться. А значит, что у сотрудников всегда будет соблазн перейти в более крупную компанию, более стабильную, более престижную, более щедрую.

• Даже если у вас прекрасные сотрудники, которые работают, как одержимые, и вы действительно ощущаете свой коллектив единой командой, кризисная ситуация может все изменить.

• Работоспособность, как правило, зиждется на высокой зарплате и общем имидже компании. Выдерни из-под ног сотрудников это основание — и они начнут разбегаться с вашего корабля.

И вы не можете осыпать их упреками («Вы забили, что я для вас сделал то-то и то-то.»). Им надо кормить себя и семью, им надо думать о своем будущем. Глупо рисковать и подвергать себя лишениям ради чужого бизнеса и чужих денег.

Поэтому не надо метать бисер и увлекаться разъяснительными или воодушевляющими речами. А надо просто отдавать необходимые для дела распоряжения и не ждать ответных восторгов. Мнение работников — не забота хозяина, тем более, что они ему его все равно не скажут.

Если же вы относитесь к типу «Добрый Хозяин» (смотрите раздел «Типы хозяев») либо для пользы дела необходимо, чтобы ваши планы по запуску нового проекта или реструктуризации компании принимались с энтузиазмом и выполнялись с надлежащим рвением, то следует очень подробно объяснить своим людям, какой конкретный выигрыш (а заодно и проигрыш) ждет каждого конкретного сотрудника. Расскажите, что они получат в случае успешной реализации ваших идей — рост зарплаты или бонусов, повышение в должности, улучшение условий труда (отдельный кабинет, новый офис, новая оргтехника), гибкий график работы и т. д.

Или не получат — если ваши планы будут сорваны.

Например, вы — владелец банка и собираетесь активно привлекать вклады физических и юридических лиц. Идеально было бы пообещать отделу маркетинга, которому поручено провести рекламную компанию, какой-то процент от объема привлеченных депозитов — с правом распределения среди сотрудников отдела.

А чтобы клиенты, которые решатся отдать банку свои деньги, не передумали, увидев недовольные лица операционисток (им ведь тоже прибавится работы — чему радоваться?), то надо заинтересовать и сотрудников операционного отдела — чтобы они начали воспринимать каждого посетителя как человека, вносящего в офис прибавку к их зарплате.

Это хлопотно, очень хлопотно, потому что трудно оценить вклад каждого работника и не оставить кого-то немотивированным. Но тут уж приходится выбрать между результатами, которые вы хотите получить, и результатами, которые вы получите, если не станет этого делать.

«Специалисты так умны и опытны, что в точности знают, почему нельзя сделать того-то и того-то, они везде видят пределы и препятствия. Если бы я хотел уничтожить конкурентов, то предоставил бы им полчища специалистов».

Когда вы предлагаете новую идею или ставите новую задачу, то наверняка часть ваших работников выступает с возражениями — вполне профессиональными и убедительными. Дело заключается не только в их нежелании браться за работу. Они действительно могут считать, что в вашем плане есть серьезные изъяны или он вообще невыполним.