Сергей Занин - Наемные работники: подчинить и приручить

В своей предпринимательской молодости я тоже не миновал милого заблуждения — отождествлять свои цели и цели своих сотрудников, себя и свой персонал. Я говорил им:

— Намнадо сделать вот это.

— У наспроблема.

— Мыпопали в кризис.

— Мыначинаем новый проект.

И не только говорил, но и верил в то, что говорю. И только много позже осознал, что в головах сотрудников (не всех, конечно, но многих, очень многих) мои слова отзывались искаженным эхом:

— Это тебенадо сделать вот это.

— Это у тебяпроблема.

— Это тыпопал в кризис.

— Это тыначинаешь новый проект.

Понятно, что никто из них не отказывался участвовать в обсуждении проблем, ликвидации кризисов и в работе над новыми проектами — попробовали бы отказаться! — но за исключением самых юных, преданных или восторженных, все прочие воспринимали мои речи как изложение личных проблем или затей их нанимателя.

Однако как людям подневольным и получающим жалованье, деться им было некуда. Они могли спорить (в пределах разумного), выражать свое частное несогласие (в вежливой форме), обсуждать между собой мои способности менеджера (опасливо оглядываясь по сторонам), но каждый из них понимал, кто здесь хозяин, и чувствовал грань, которую переступать опасно.

«Действительное „у меня есть“ гораздо лучше двух „у меня будет“. Вот девиз живущих на жалованье.

Но капиталист мыслит как раз обратным образом: свое одно „у меня есть“ он готов легко обменять на два „у меня будет“. Для него надежда на обладание почти равняется самому обладанию».

Если заглянуть на другую сторону баррикады, то становится понятно, что наемные работники живут своей собственной жизнью, иногда очень далекой от забот и проблем хозяина.

По большому счету, единственное, что по-настоящему заботило моих сотрудников — это их личное благоденствие. Если возникающие проблемы (внеплановая проверка налоговиков, потеря крупного заказчика, срыв контракта, финансовые потери и т. п.) напрямую не ударяли по их карману или карьере, то все эти проблемы были исключительно моими проблемами.

И наоборот, они нервно воспринимали те мои планы, идеи и действия, которые могли нарушить их спокойствие — служебное и (или) финансовое.

Например, я долго не мог понять, почему воодушевлявшие меня новые проекты — а мне всегда казалось, что новое делать намного интереснее, чем скучно плыть по течению, — оставляли их равнодушными или наталкивались на осторожные возражения.

Когда же дело доходило до реализации планов, то вместо трудовых подвигов я получал постоянные задержки, граничащие с явным саботажем.

«Ни в коем случае не следует недооценивать консерватизма тех, кто вас окружает. Вы не сможете заставить людей увидеть мир таким, каким он видится вам».

Однажды я попытался посмотреть на ситуацию объективно. Я мысленно встал на место работника — и понял, что мои люди были совершенно правы в своем нежелании менять жизнь в угоду моим планам.

Там, где я видел новые горизонты, новую интересную работу, новые прибыли, они видели только проблемы и ненужный риск. С их точки зрения скромное, но стабильное сегодня было лучше неопределенно-прекрасного завтра.

Хозяин магазина хочет, чтобы покупателей стало в два раза больше. Для его продавцов это означает, что у них будет в два раза больше работы, а зарплата вырастет в лучшем случае на треть.

Может ли человек в здравом уме желать удвоения своей работы?

И поэтому часть продавцов сознательно или неосознанно будут саботировать мероприятия, повышающие число посетителей магазина.

Вы хотите развивать свой бизнес, а для этого надо полностью перестроить работу компании. Но многие из ваших сотрудников боятся изменений. Они чувствуют себя комфортно именно в нынешней ситуации и страшатся того, что потеряют свою значимость в новой структуре, да и вообще окажутся лишними (особенно люди старше 35 лет).

Владельцы компании собираются запустить программу, которая снизит до минимума потери рабочего времени сотрудников и, соответственно, повысит эффективность всего трудового процесса. По мнению самих сотрудников, их лишат даже той небольшой личной свободы, которая у них оставалась, и окончательно превратят в составную часть безостановочного конвейера.

Их естественная реакция: попытаться правдоподобно убедить хозяина в том, что эта программа нереалистична, или сделать все от них зависящее, чтобы она никогда не заработала в полную силу.

Не нужно иллюзий. Ваши работники работают на вас чаще всего потому, что у них нет — пока нет! — другого выхода.

Они лояльны, они улыбаются вам, они образцово, порой увлеченно, выполняют свою работу, но возможно, мечтают совсем о другом деле, другом рабочем месте.

У меня самого была возможность сравнить свое отношение к работе, когда я был хозяином и в период, когда на несколько лет стал наемным менеджером. И могу честно признаться, что во втором случае я работал вполсилы. Когда мне спускали повышенный план продаж, это вызывало у меня приступ раздражения. Не потому, что план был нереальным, а потому что надо было предпринимать дополнительные (и чаще всего не подкрепленные соответствующим вознаграждением) усилия.

Я был на хорошем счету, получал премии, поднимался по служебной лестнице, но хотел заниматься совершенно иными вещами. И оставался в компании по одной-единственной причине — у меня покане было возможности уйти.

Хозяин может сколько угодно часто использовать выражения типа: «Нам надо…»,

«Мы должны…», но ему не следует забывать, что это просто фраза, оборот речи, который его люди воспринимают совершенно иначе, чем он.

Быть хозяином — быть одиночкой. Это значит, что у хозяина нет единомышленников и нет команды. У него есть только наемные люди, которые с большей или меньшей старательностью выполняют свои служебные обязанности и его приказы.

Хозяева и работники по-прежнему, как и тысячи лет назад, являются классовыми антагонистами. Коренное противоречие между людьми, вынужденными продавать свой труд, и людьми, вынужденными покупать чужой труд, всегда будет всегда раздражающим фактором в их взаимоотношениях.

И точно так же понятно, что они не могут существовать друг без друга. Однако это сосуществование всегда вынужденное и всегда временное. Хозяин держит работника, пока может извлекать из него пользу для своего бизнеса. Работник служит хозяину, пока не найдет другого, более подходящего хозяина.

Но как же так? Неужели в с е наемные сотрудники равнодушны к судьбе бизнеса, в котором они работают? Есть множество примеров, когда люди буквально болеют за свою компанию. Они ежедневно и совершенно добровольно задерживаются на службе, нередко приходят на работу в выходной день!