Кевин Келлер - Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс

Определение стратегических бизнес-единиц компании (СБЕ)

Бизнес может быть определен по трем характеристикам: группы покупателей, потребности покупателей и технологии. Рассмотрим, например, небольшую компанию, которая определяет свой бизнес как конструирование осветительных систем для телевизионных студий. Покупатели ее продукции – телестудии; их потребность – освещение; технология – лампы накаливания. [41]

Т. Левитт предлагал компаниям переопределить свой бизнес исходя из потребностей, а не продукции [42] . Бизнес следует рассматривать как процесс, направленный на удовлетворение покупателя, а не просто на производство продукции. Товары «приходят и уходят», но основные потребности и группы потребителей остаются неизменными. Например, потребность в транспорте: сначала ее удовлетворяли телеги и кареты, потом автомобили, железные дороги и авиакомпании.

Крупные компании, как правило, управляют разнообразными направлениями бизнеса, каждое из которых предполагает наличие отдельной стратегии. Стратегическая бизнес-единица( СБЕ) обладает тремя признаками:

1) единством сферы деятельности (возможно несколько взаимосвязанных направлений, которые планируются независимо от деятельности компании в целом);

2) наличием своих собственных конкурентов;

3) наличием менеджера, который несет ответственность за стратегическое планирование и получение прибыли; он контролирует большинство факторов, влияющих на уровень прибыли.

Цель организации стратегических бизнес-единиц – разработка самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена прекрасно известно, что бизнес-портфель компании обычно включает ряд «вчерашних» видов деятельности, отходящих в прошлое, и «завтрашних», чей день еще не настал. Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления; необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. [43]

Оценка возможностей развития

Оценка возможностей развития включает в себя планирование новых видов деятельности и сокращение либо ликвидацию старых.

Для увеличения продаж и прибыли компания может пойти по пути интенсивного роста, интеграционного роста или диверсификационного роста.

Интенсивный рост. И. Ансофф [44] предложил матрицу «товар/рынок» для определения новых возможностей интенсивного роста компании. Сначала компания решает, способна ли она расширить свою долю рынка, на котором уже работает, с помощью уже выпускаемых товаров (стратегия проникновения на рынок). Затем рассматривается вопрос о поиске или формировании новых рынков выпускаемой продукции (стратегия развития рынка). Далее компания оценивает возможность разработки новой, потенциально интересной продукции для имеющихся рынков (стратегия разработки новых товаров). Впоследствии она также рассмотрит возможность разработки и выпуска новой продукции для новых рынков (стратегия диверсификации).

Интеграционный рост. Положение дел в компании может измениться в лучшую сторону при использовании обратной, прямой или горизонтальной интеграции. Однако если и эти источники роста не обеспечивают желаемого объема продаж, компания может обратиться к возможностям диверсификации.

Диверсификационный рост. Диверсификация имеет смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в перспективах роста такого направления бизнеса, который пока отсутствует в портфеле компании.

Возможны три типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о выпуске новой продукции, которая соответствует технологическим и/или маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, но ориентирована на другие группы покупателей (стратегия концентрической диверсификации). Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, но технологически не связанной с существующим производством (стратегия горизонтальной диверсификации). В-третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании, ни с ее рынком (стратегия конгломератной диверсификации).

Организация и организационная культура

Каждая компания производит стратегическое планирование в своем индивидуальном контексте. Любая компания – это организация, характеризующаяся определенными структурой, политикой и корпоративной культурой. В результате стремительных изменений внешней бизнес-среды каждый из этих элементов время от времени перестает соответствовать новым внешним условиям. Корпоративная культура –это «обмен опытом, истории, предания и порядки, которые характеризуют организацию». В некоторых случаях корпоративная культура развивается естественным образом, когда служащие компании воспроизводят манеры и особенности поведения высшего руководителя. Так, к примеру, произошло в компании Microsoft : компания-гигант (оборот в 2003 г. – $32 млрд) по-прежнему сохраняет изначальную предпринимательскую культуру, огромный вклад в формирование которой внес ее основатель Билл Гейтс. Создается впечатление, что именно высокая, находящаяся вне всякой конкуренции, организационная культура оказалась для Microsoft главным ключом к успеху и помогла компании занять пусть и критикуемые, но доминирующие позиции в компьютерной индустрии. [45]

Лидирующим компаниям тоже может потребоваться новый взгляд на формирование стратегии. Традиционный подход исходит из того, что стратегия создается в высшем звене управления и спускается сверху вниз. Гэри Хэмел предлагает другой подход: плодотворные стратегические идеи рождаются в разных звеньях организационной структуры, которые обычно недостаточно вовлечены в процесс создания стратегии (молодые перспективные сотрудники, работники, удаленные от штаб-квартиры компании, и новые служащие). [46] А задача старших менеджеров состоит, в частности, в обнаружении и продвижении новых перспективных идей.

При выборе стратегии обязательно должны учитываться различные варианты возможного развития ситуации ( сценарный анализ, впервые использованный в Royal Dutch / Shell Group ). Такой анализ включает представление о будущем фирмы и различные предположения относительно факторов развития рынка. Обсуждая каждый из сценариев, менеджеры должны ответить на вопрос: «Что мы будем делать в этом случае?», выбрать наиболее вероятный сценарий и отслеживать события, подтверждающие или опровергающие его. [47]