Кевин Келлер - Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс

4 . Принимающие решение . Сотрудники, наделенные правом выбора поставщиков и окончательного утверждения требований к товару.

5 . Утверждающие решение . Менеджеры, санкционирующие принятие предложений продавцов или сотрудников закупочного центра.

6 . Покупатели . Должностные лица, обладающие официальными полномочиями по выбору поставщиков и согласованию условий закупок. Покупатели могут принимать участие в определении технических характеристик продукции, но основная их роль заключается в выборе продавцов и проведении переговоров. При более сложных закупках участниками переговоров становятся представители высшего руководства компании.

7 . «Стражи». Работники, уполномоченные препятствовать нежелательным контактам продавцов с закупочным центром. К ним относятся агенты по закупкам, секретари, телефонные диспетчеры, которые не позволяют торговым представителям поставщиков вступить в контакт с пользователями и сотрудниками, от которых зависит решение о закупках.

Каждую роль могут выполнять несколько сотрудников организации одновременно (например, в закупочном центре может быть много пользователей или людей, влияющих на решение), причем любой из них может принимать участие в выполнении более чем одной роли. [191] Менеджер по закупкам, например, часто выступает в роли покупателя, лица, оказывающего влияние, и «стража» одновременно. Он вправе решать, каких торговых представителей допускать к нужным людям в организации, а каких нет, определять бюджет и прочие условия покупки, избирать конкретных поставщиков из числа тех, что могут быть выбраны остальными членами закупочного центра. Типичный закупочный центр насчитывает, как минимум, пять или шесть сотрудников, однако нередко их количество исчисляется десятками человек. Сюда могут входить не только представители компании, но и государственные чиновники, консультанты, технические консультанты и прочие участники маркетингового канала.

Факторы, оказывающие влияние на закупочный центр

В закупочный центр обычно входят люди с разными интересами, полномочиями, статусами и убеждениями. Среди его членов, как правило, действует строгое распределение полномочий. Например, инженерно-технический персонал может непосредственно решать задачи совершенствования характеристик товара; производственный персонал способен заниматься вопросами простоты его использования и стабильности выпуска; члены финансовой группы могут сконцентрироваться на экономических аспектах закупки; отдел закупок – на учете операционных издержек и восстановительной стоимости; представители профсоюзов – на вопросах безопасности и т. д.

В процессе принятия решения о закупках деловые покупатели подвергаются воздействию различных факторов. У каждого из покупателей есть личные мотивы, восприятие и предпочтения, зависящие от его возраста, заработка, образования, занимаемой должности, его индивидуальности, отношения к принятию риска и культуры. Покупатели демонстрируют различный стиль осуществления закупок. Одни сначала проводят скрупулезный анализ предложений, поступающих со стороны поставщиков-конкурентов, и лишь потом принимают решение о заключении сделки. Других покупателей, так называемой «старой закалки», можно охарактеризовать не иначе как «несгибаемыми». Они предпочитают сталкивать продавцов друг с другом и выбирать наиболее достойного из них.

Ф. Вебстер предупреждает, что решения о покупке, в основной их массе, принимаются не организациями как таковыми, а отдельными лицами из числа их сотрудников. [192] Мотивацией для индивидов служат их собственные нужды, возникающие в результате стремления к получению корпоративного вознаграждения (денежного жалования, продвижения по службе, признания со стороны руководства и чувства выполненного долга). Личные нужды определяют поведение индивидуумов. Организациям же требуются «разумный» процесс принятия решений о покупках и соответствующие результаты. Люди приобретают решение двух проблем: экономическо-стратегической проблемы организации и их личной «проблемы» собственных заслуг и последующего вознаграждения. В этом смысле решения о покупках, принимаемые отраслевыми предприятиями-покупателями, являются как «рациональными», так и «эмоциональными», ведь при помощи них удовлетворяются потребности организаций и индивидуумов одновременно. [193]

Как работать с закупочным центром?

Для того чтобы верно расставить акценты своей деятельности, участники закупочного центра должны ответить на следующие вопросы: кто участвует в принятии решения о закупках? На какие решения они оказывают влияние? Какова сила этого воздействия? Какие критерии оценки используются? Компания, работающая на деловом рынке, как правило, не имеет точного представления о том, какой тип групповой динамики возобладает в процессе принятия решения о покупке ее товара. Получить такие сведения чрезвычайно сложно даже в тех случаях, когда организация располагает полезной информацией о сотрудниках закупочного центра как о личностях и о межличностных факторах, имеющих место в коллективе. Небольшие компании-продавцы стремятся провести переговоры лишь с теми работниками фирмы-покупателя, которые оказывают реальное влияние на решение о закупках, а крупные поставщики стремятся к взаимодействию со всеми членами закупочного центра (торговые представители буквально следуют по пятам за каждым из них). Компаниям-поставщикам необходимо разработать специальные коммуникативные программы, которые помогут выявить факты скрытого влияния на решение о закупках, и продолжать активное информирование покупателя. [194]

При определении целевых сегментов можно выявить четыре типа деловых покупателей (табл. 6.2).

Таблица 6.2. Типы деловых покупателей.

Некоторые компании предпочитают привлекать покупателей, ориентированных на цену, путем установления более низкой цены на свою продукцию и предложения более строгих условий: 1) фиксирование объема приобретаемого товара; 2) невозможность возврата денежных средств; 3) невозможность внесения изменений в заказ или конструкцию изделия; 4) отсутствие сопутствующих услуг. [195] Например, General Electric устанавливает в производимые ею двигатели для самолетов и железнодорожных составов диагностические датчики и назначает цены на свою продукцию в зависимости от выраженного в часах времени работы оборудования.

Для того чтобы покупатель возместил требуемое снижение цены, можно прибегнуть к методу разделенного риска и прибыли . Давайте представим себе, что фирма Medline , поставщик медицинских центров, подписывает контракт с больницей Highland Park Hospital , обещая экономию в размере $350 тыс. в течение первых 18 месяцев в обмен на десятикратное увеличение доли госпиталя в общем объеме поставок. Если Medline сэкономит меньше, чем было обещано, то эта сумма будет вычтена. Если же компания сэкономит существенно больше обещанной суммы, то она разделит эту дополнительную сумму. Чтобы такое соглашение заработало, поставщик должен искренне хотеть помочь покупателю создать базу данных, заключить соглашение об оценке прибылей и издержек и разработать механизм разрешения споров.

Читать дальше