Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

Показатели чистой прибыли улучшились, потому что выросла — на фоне меньшей выручки от продаж — рентабельность, а издержки, связанные с товарно-материальными запасами и дебиторской задолженностью, сократились. Эти результаты меня потрясли — все искомые усовершенствования без реинжиниринга процесса! Тогда я не могла сказать, чем это объяснялось, но в последующие несколько лет я продолжала работать с логистическими цепочками и в конце концов поняла, почему эти масштабные, сегментированные проекты редко демонстрировали улучшения, которых мы ждали. Вот типичная логистическая цепочка, типичные показатели и последствия материального вознаграждения по итогам выхода на запланированные показатели. Я предполагаю, что о манипуляциях в следующих примерах речи не идет.

Продажи. Продавцы отвечают за реализацию товаров и привлечение заказов от клиентов. Как я уже говорила, у большинства отделов сбыта есть квартальные планы продаж, что приводит к большому стрессу в конце квартала, когда кажется, что план не будет выполнен. Клиентов, рассчитывавших разместить заказы в начале следующего квартала, всячески уламывают разместить заказы в конце текущего квартала, предлагая скидки и прочие стимулы. Из-за пика в конце квартала начало следующего квартала ознаменуется спадом.

Результат: торговые представители создают искусственные пики и спады спроса и, по всей видимости, подъедают долю прибыли в цене со своими стимулами и скидками. Этот ужасный эффект хлыста в действительности начинается внутри компании.

Обработка заказов / клиентское обслуживание. Каждый заказ обрабатывается человеком или компьютером. В любом случае цель этого подразделения — обеспечить точность информации, содержащейся в заказе, и определить, когда заказ можно будет выполнить. Хотя некоторые компании используют для метрик время обработки заказа, большинство успели понять опасности, которые таят количественные показатели (быстро, но неаккуратно), и предпочитают качественные показатели, такие как точность обработки заказа. Точность важна потому, что выполнение неправильного заказа, обработка возврата и выполнение заказа заново может вылиться в серьезные суммы. Прибавьте еще раздражение клиентов от неправильного оформления заказов.

Результат: представителей службы работы с клиентами стимулируют проверять точность оформления заказа, перестраховываться и, возможно, перепроверять данные с клиентом или торговым представителем, что не согласуется с задачей минимизации общего времени выполнения заказа.

Склад. Если товар в наличии, складские работники его забирают и готовят к отгрузке. Управление складскими запасами — тонкий вопрос. Слишком много запасов значит, что куча денег в виде непроданного продукта лежит мертвым грузом, а это влечет затраты на складское хранение и риск морального износа, если продукт уж слишком залежится на складских полках. Слишком мало — угроза дефицита, невозможности выполнить заказ, пока новый продукт не произведут, риск спада продаж. Заведующие складами обычно определяют, сколько запасов держать под рукой, подсчитывая время, которое займет изготовление товара, плюс время, которое уйдет на обработку заказа (время выполнения заказа), и применяя поправочный коэффициент, основанный на изменчивости спроса. Если спрос не слишком сильно колеблется, им не требуется значительных резервных запасов на покрытие отклонений. Но если спрос изменчив, им нужно держать на складе достаточно продукта, чтобы покрыть скачки. Если изготовление продукта занимает много времени, им опять же нужно хранить значительные запасы. Однако наращивание запасов означает рост издержек и рост риска морального износа. Вот почему управление складскими запасами — тонкий вопрос. В идеальном мире складских работников спрос был бы стабильным и время обработки заказов — коротким.

Результат: как правило, заведующих складами серьезнее наказывают за дефицит, чем за излишние запасы. Как правило, они перестраховываются и заказывают больше, чтобы покрыть пики спроса. Это значит, что склады, как правило, держат больше товара, чем требуется по факту, подталкивая в дальнейшем к мерам по оживлению сбыта.

Производство. Предприятия прежде всего озабочены отгрузкой продукта в количестве, достаточном для удовлетворения спроса, соблюдением качества этого продукта и поддержанием затрат на низком уровне. Это значит, что в идеале заводы хотят работать на полную или почти на полную мощность. Как правило, все накладные расходы завода, такие как оплата коммунальных услуг и зарплата, закладываются в стоимость продукта, и в результате чем больше вы производите, тем ниже затраты.

Результат: эффективность заводских менеджеров измеряется в таких показателях, как продолжительность работы машин, объем выпуска продукции, себестоимость продукции и ее качество. Они хотят выпускать как можно больше продукции, но не обязательно той продукции, которая нужна клиенту.

Доставка. Наконец, выполненные заказы отправляются в службу доставки, где их грузят на транспорт и отправляют по месту назначения. Эффективность работы этого подразделения обычно измеряется в расходах по перевозке. Поэтому менеджеры службы доставки стараются загружать транспорт под завязку, это значит, что какие-то заказы будут торчать на эстакаде в ожидании других грузов с тем же пунктом назначения. Пытаться отправить полные грузы в разные пункты назначения своевременно и с низкими расходами — головоломка без решения.

Результат: чтобы держать расходы по перевозке на низком уровне, грузы ждут попутчиков. Это увеличивает общее время выполнения заказа.

Обычно так измеряется эффективность работы отдельных сотрудников. Однако для всего процесса выполнения заказа целями и связанными с ними показателями являются количество выполненных в срок заказов, общее время выполнения заказа и потребительская удовлетворенность. Все структурные подразделения организации должны быть сосредоточены на выполнении заказов как можно быстрее и аккуратнее, однако мало чьи цели сформулированы таким образом. Вместо этого цели многих подразделений конфликтуют. Подведем итоги.

Продавцы создают искусственные пики и спады спроса, которые ведут к необходимости увеличения складских запасов для покрытия изменчивости спроса. Продавцы ненавидят ситуации с отсутствием товара, означающим невозможность продаж, поэтому хотят, чтобы на складе было все, и побольше, побольше.

Менеджеры на заводе хотят производить товара как можно больше, чтобы удерживать на низком уровне себестоимость единицы продукции. Это входит в противоречие с задачей поддержания запасов на низком уровне. Их желание максимизировать продолжительность работы станков конфликтует с задачей как можно более быстрого выполнения заказов. Они также не хотят останавливать станок, чтобы перенастроить его на выполнение другого заказа.