Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

Важно понять, что метрики — это средства, а не цель. Числовые показатели стали таким бедствием потому, что заменили собой цели, которые компания изначально ставила перед собой. Ожидалось, что показатели помогут управлять, а не станут способом управления. Привязка к ним систем материального поощрения, подразумевающих и штрафные санкции, означает, что показатели стали целями. Лучше всего проиллюстрировать эту мысль на примере с похудением. Думаю, для многих такой пример будет актуальным. Давайте сравним две цели — «Похудеть на 12 кг за шесть месяцев» и «Улучшить здоровье в целом и физическую форму». Компании выбрали бы поддающуюся измерению цель с четко установленными сроками. Но эта цель может привести к всевозможным проблемам со здоровьем. Чтобы добиться этой цели, вы можете сесть на диету, но затем вы, скорее всего, снова наберете вес. Если вы предпочтете физические упражнения, вы рискуете набрать вес, накачав мускулы, поскольку мышечная масса тяжелее жира. Если за пять месяцев вы и близко не подберетесь к вашей цели, вы можете в отчаянии устроить голодовку. В числе болезненных последствий такой жесткой диеты — нарушение обмена веществ, что сделает вас более склонным к ожирению. Может, вы переключитесь на более интенсивный режим тренировок, что чревато травмами. Вторая же цель позволяет вам использовать для отслеживания прогресса любые показатели по вашему вкусу — потерянные килограммы, размер одежды, индекс массы тела, количество километров, которое вы пробежали, количество килограммов, которое выжали на тренажере, и т. д. Такая цель не позволит вам хитрить — вы не сможете подобраться к ней ценой здоровья, — как это, по сути, делают многие краткосрочные корпоративные цели. Вторая цель — рассчитанное на долгое время изменение стиля жизни. И самое лучшее в ней то, что она не привязана ко времени и недосягаема как горизонт. Вы будете над ней работать всегда. Вы никогда ее не достигните! Вот в чем смысл постоянного совершенствования.

Величайшая ирония всего этого безумия с показателями состоит в том, что вы, утверждая, что высокая, неосязаемая, постоянная цель недостижима, и заменяя ее поддающейся измерению и привязанной к срокам целью, по сути, гарантируете, что никогда не достигнете первой цели. Ведь вы же заменили ее другой целью. Система сбалансированных показателей и идущий к ней в придачу букет метрик не помогают достичь главной цели. Они подменяют цель, которую вы хотите достичь, целями, которых вы достигать не хотите. Компании, которая хочет создать новые и оригинальные продукты в сфере бытовой электроники, консультанты посоветуют сформулировать эту цель в количественных показателях, типа «создать х новых и оригинальных продуктов к концу года». Похоже на наш пример с «похудеть» и «жить здоровой жизнью» — две абсолютно разных цели! Во втором случае важнейшие элементы цели — «сколько» и «когда». «Новые и оригинальные» отодвинули на заднее сиденье. Вероятным результатом будет куча новых, но не сказать чтобы оригинальных продуктов — прямо противоположное тому, чего хочет компания. И что меня больше всего тревожит — это «миссии компании», где ставятся такие измеримые цели, как «такая-то доля рынка» или «прибыль». Это действительно то, чего хотят руководство и акционеры? Или они хотят энергичную, здоровую компанию, которая собирается долго оставаться энергичной и здоровой?

Самый простой способ избавиться от метричного безумия — отделить показатели от прибавок к зарплате и любых других поощрений и наказаний. Исчезнет необходимость в поддающихся измерению целях, и компания сможет добиваться целей, которые хочет, а не суррогатных, кратковременных целей, удовлетворяющих количественным критериям. Показатели можно использовать для получения аналитической информации и понимания сути процессов, но они не должны быть самоцелью и не должны становиться системой управления. Показатели не могут принимать правильные решения. Только люди могут принимать правильные решения. А помочь людям принимать правильные решения можно так: убедиться, что они понимают общие цели и приоритеты компании и что у них есть инструменты и знания, помогающие им улучшить свои суждения. Измерения, вероятно, помогут с этим, но заменять управление измерением — не более чем скудость ума.

Я обновила созданные в PowerPoint слайды, который использую при обсуждении показателей.

Люди управляют показателями!

Иногда они даже манипулируют показателями!

Система показателей работает как приборная доска автомобиля.

Если смотреть на панель, а не на дорогу, вы разобьетесь!

Если в 1980-х и 1990-х наблюдался расцвет консалтинга по стратегии и бизнес-процессам, то новое тысячелетие ознаменовалось переключением внимания на управление человеческими ресурсами (human asset management, сокращенно НАМ). Последнее звено в командно-административной структуре стратегии, процессов и системы показателей — это люди. Хотя первоначально практику управления сотрудниками компании называли «управлением человеческими ресурсами» и «управлением человеческим капиталом», со временем из-за промышленной коннотации эти названия повсеместно заменили термином «управление талантами». Некоторые люди болезненно реагируют на то, что их уподобляют позиции в балансовом отчете. Как бы то ни было, в наследство от термина осталась вездесущая декларация «Люди — наш главный капитал!», которую вы встретите на любом корпоративном сайте и в любом годовом отчете.

Системы управления человеческими ресурсами включают ряд процессов и методов управления, в том числе управление эффективностью, материальное поощрение, развитие компетенций, планирование карьеры, развитие лидерских качеств, карьерный и лидерский коучинг, планирование преемственности и управление обучением. В этой главе я затрону только управление эффективностью и материальное поощрение, а другие аспекты НАМ мы рассмотрим в следующих трех главах. (Не могла удержаться, чтобы не вынести SHAM в заглавие.)

Несмотря на избыток консультантов в области разработки стратегий и реинжиниринга процессов, я часто поражаюсь тому, какое множество компаний, занимающихся консалтингом, коучингом и разработкой ПО, предлагают решения по всем вопросам управления талантами. Ненавижу сайты этих компаний и рекламные материалы по управлению талантами: уж очень грозным тоном они требуют использовать эти системы. Понятно, откуда ноги растут — из книги «Война за таланты», опубликованной в 2001 г. Авторы, три консультанта из McKinsey, писали во время доткомовского пузыря [15] Пузырь доткомов — экономический пузырь, образовавшийся в 1995–2001 гг, в результате взлета акций интернет-компаний, и утверждали, что, поскольку состарившиеся беби-бумеры покинут рабочие места раньше, чем молодежь их займет, компании в ближайшие десятилетия ожидает кризис талантов и потому они не смогут подобрать кадры на важные лидерские посты. Естественно, авторы не предвидели экономического кризиса 2008-го, когда молодежь вообще лишилась возможности получить работу. (Изо всех сил сдерживаюсь, чтобы не сказать: «Нельзя предсказать будущее!» Не удержалась…)