Карен Фелан - Простите, я разрушил вашу компанию

Служба работы с клиентами хочет проверять заказы, чтобы обеспечить точность, но это увеличивает время обработки заказа, что означает рост запасов.

Служба доставки хочет отправлять полностью загруженный транспорт, что также увеличивает время обработки заказа и означает рост запасов.

Складская служба и все, кто отвечают за управление издержками, например, финансовая группа, не хотят нести расходы на хранение больших запасов, которые в будущем могут морально устареть.

Сегментируя каждое структурное подразделение и устанавливая отдельные показатели, мы вынуждаем людей работать наперекор друг другу. Сотрудники в каждом подразделении стараются максимизировать собственные показатели эффективности за счет показателей эффективности других. В случае с пожаром на заводе все участники логистической цепочки стали работать заодно, с общей целью — выполнить заказы в срок. Какими-то из индивидуальных показателей, например расходами по реализации, пришлось пожертвовать ради общей цели — своевременного выполнения заказов. Кризис невольно заставил компанию выбрать самую важную цель и объединить вокруг нее всех.

Почему компании вводят противоречивые показатели? Разве системы измерений не должны выстраиваться вокруг стратегических целей? Во-первых, если эффективность работы каждого измеряется только тем, как он выполняет обязательства по поставке, другими неисчисляемыми параметрами нельзя управлять. Затраты на производство, складское хранение и сбыт возрастают, и не исключено, что за пределы разумного, чтобы цели по поставке и удовлетворению клиентов были достигнуты. Мы приходим к сценарию «обмани систему». Во-вторых, не очень-то справедливо измерять эффективность работы людей (и соответственно платить им) на основании переменных, которые они не в силах контролировать. Хотя представители службы работы с клиентами играют ключевую роль в выполнении заказов и удовлетворении клиентов, они не контролируют объем складских запасов и сроки изготовления товара. Следовательно, они могут работать как проклятые, но отсутствие товара не даст им выполнить поставленные задания. Если вы собираетесь увязать денежные выплаты с достижением контрольных показателей, вы должны выработать такие показатели и контрольные цифры, которые зависят от структурного подразделения, даже если они могут расходиться с целями компании.

Но посмотрите, к чему вы пришли — к показателям, конфликтующим со стратегическими задачами и полной утрате приоритетов. Все показатели становятся одинаково важными, следовательно, ни один не важнее другого — противоположность подчинения всей деятельности организации ее стратегическим задачам. Не говоря уже о попытках обыграть систему и о сотрудниках, работающих наперекор друг другу, вы сотворили трясину сбора, проверки и передачи данных, которые на каждом этапе интерпретируются и перетасовываются людьми. Ни одно из этих занятий на деле не повышает эффективность деятельности предприятия, не способствует созданию нового продукта, повышению продаж или улучшению производственных процессов. В чистом остатке мы имеем ту же самую неупорядоченную, разрегулированную среду, что и до введения метрик, да плюс еще массу не создающей никакой ценности деятельности по управлению системами показателей и минус возможность сотрудников самим решать проблему конфликтующих приоритетов и смягчать ее последствия.

В чем я и мои коллеги по консалтингу прокололись — это в наших представлениях о том, как и зачем люди работают. Будучи выпускниками лучших учебных заведений и «отличниками по жизни», мы знали, что нас мотивирует хорошо выполненная работа. Но это нас, а других людей? Мы просто исходили из предположения, что для того, чтобы среднестатистический работник трудился в интересах компании, нужен либо кнут, либо пряник, либо комбинация первого и второго. Нам никогда не приходило в голову, что других людей может мотивировать достижение цели, или создание чего-то полезного, или вклад в работу команды. Экономические теории того времени утверждали, что люди действуют только из соображений личной выгоды и выгода эта обычно выражена в денежных знаках. Однако это неправда. В противном случае благотворительные фонды, Wikipedia, открытое программное обеспечение, общественные советы и прочие бесчисленные альтруистические порывы не могли бы существовать. До нас не доходило, что создание системы поощрений и наказаний на основе целевых показателей заставит работников действовать в интересах личной выгоды — в ущерб интересам компании. Мы ориентировали людей на достижение запланированных показателей и ничего кроме показателей. Одно лишь определение индивидуальных количественных показателей создает конфликт с более масштабными организационными целями.

Второе ошибочное представление (и тоже уходящее корнями в нашу спесь) заключалось в том, что люди безропотно согласятся с поставленными перед ними целями и будут как должное принимать наказания, не пытаясь дать системе сдачи. Мы ожидали, что если индивидуальная цель конфликтует с корпоративной, работник, руководствуясь здравым смыслом, выберет благо компании и не подумает о том, как бы смошенничать. Руководители были потрясены, узнав, что продавцы хамят покупателям, а водители автобусов пролетают мимо остановок. Какой здравый смысл? Когда тебя контролируют, словно деталь станка, не до здравого смысла. Спуская конкретные указания и задачи, работникам предписывают выполнять их без вопросов и без исключений, то есть бездумно. Вся эта система спроектирована для того, чтобы убрать из процесса человеческое суждение. Не будь плановых показателей, менеджмент полагался бы на здравый смысл работников, которые сами примут правильное решение и выполнят правильную работу. Складские менеджеры и экспедиторы будут сами определять, что целесообразнее — хранить побольше товаров или откладывать отгрузку.

В те несколько раз, когда мне удавалось усовершенствовать логистические операции, я собирала всех участников вместе, чтобы договориться о приоритетах и решить, на какие компромиссы пойти. Конечно, это поможет, если они знают, что является главной, доминирующей целью компании — низкие производственные затраты или высокое качество обслуживания клиентов. Но если гомо сапиенсам указать направление (подчеркиваю, «указать», а не «приказать»!), они обычно способны решить, что делать. Занятно, что, когда вы изымаете из процесса принятия решений человеческое суждение, вы получаете решения, которые неразумны. Смысл усовершенствования производственных операций не в том, чтобы изъять из операций человеческое суждение, но в том, чтобы сделать лучше суждение человека, который выполняет эти операции. (И да, порой требуется значительное улучшение.)