Стэнли Портни - Управление проектами для "чайников"

Если вы решили, что выполнить поставленные задачи нельзя вообще или с разумными издержками, обязательно обсудите это с теми, кто эти задачи ставил и утверждал. Вероятно, они знают что-то, неизвестное вам. Или не знают того, что узнали вы.

Избегайте при оценке объема, стоимости и реализуемости проекта основываться на своих (или не своих) предположениях. Например, вы понимаете, что единственный способ уложиться в заданные сроки — это заставить весь персонал трудиться по 12 часов в сутки с понедельника по воскресенье. Однако шеф уже десять раз запрещал сверхурочные работы. И вы делаете вывод, что работу нельзя закончить на этой неделе, исходя из предположения, что шеф снова откажет вам. А предположение основано, в свою очередь, на прошлом опыте. Но еще раз спросить разрешения на сверхурочные работы будет правильнее.

Впрочем, абсолютной гарантии в том, что проект получится, да еще с выгодой, вам не даст никто. Но вы можете весьма обоснованно предполагать. Однако трудно рассчитывать, что удастся преодолеть неожиданные проблемы. (Как выявить риски проекта и спланировать ответные меры см. в главе 14.)

Сравнительный анализ затрат и результатов проекта — это сопоставление средств, необходимых для выполнения проекта, последующего внедрения и сопровождения полученных результатов, с ожидаемыми выгодами от его реализации.

Не все результаты проекта легко выразить в денежном исчислении, как, например, снижение операционных расходов или увеличение прибыли. Результаты проекта, направленного на улучшение морально-психологического климата в коллективе, в долларах не измерить, хотя можно оценить косвенную выгоду от уменьшения текучести кадров, увеличения производительности труда, снижения количества прогулов и жалоб.

Чем более далекие планы вы строите, прикидывая возможную прибыль, тем меньше в ней уверенности. Например, вы собрались приобрести новую вычислительную технику и за несколько лет с лихвой вернуть затраченные средства, а технический прогресс уже через год сделает ее морально устаревшей.

Поэтому при сравнительном анализе затрат и результатов проекта учитывайте два ключевых момента.

• Не слишком ли далеко в будущее вы заглядываете, оценивая преимущества вашего проекта?

• Насколько можно положиться на предположения, лежащие в основе ваших расчетов?

Если нет особого желания заниматься таким анализом, можно поискать тех, кто подобное уже делал, и посмотреть, что у них получилось.

Если вы знаете, чего хотите, и верите, что это возможно, значит, пора приступать к разработке подробного плана действий по достижению поставленной цели.

План проекта должен включать следующие положения.

• Перечень обоснований для осуществления проекта (в главе 2 рассказывается, что включать в этот список).

• Подробное описание плановых результатов выполнения проекта (объяснения, как их сформулировать, вы также найдете в главе 2).

• Перечень всех видов работ, которые предстоит выполнить (в главе 3 рассказывается, как определить все необходимые работы).

• Ваша роль в проекте и обязанности членов вашей команды (в главе 8 описывается, как распределить обязанности и ответственность между исполнителями проекта).

• Подробный график выполнения работ (см. главу 4 о разработке графика).

• Подробное описание всех расходов трудовых, материальных и финансовых ресурсов; использование оборудования и оснащения, информационное обеспечение.

• Принятые предположения (как учитываются допущения, описано в главе 2).

Кроме того, вы должны обязательно предусмотреть неожиданные ситуации, определить соответствующие риски проекта и запланировать возможные меры реагирования (как определить и запланировать риски проекта, разъясняется в части 14).

Всегда составляйте план в письменном виде, чтобы не упустить важные детали и ничего не забыть. Для больших проектов планы займут сотни страниц, для маленьких — несколько листов.

Успех проекта зависит от точности и ясности вашего плана и уверенности проектной команды в его реализуемости. Этому будет способствовать как ваш личный опыт, так и участие исполнителей проекта в разработке плана. Это также станет для них стимулом при выполнении взятых на себя обязательств.

Часто желание получить быстрый результат заставляет людей "проскочить" план и приступить прямо к делу. В итоге быстрое продвижение в начале часто приводит к значительным ошибкам и потерям в конце.

Поэтому прежде чем начать проект, обязательно пересмотрите и утвердите у начальства ваш план в письменном виде. Если дело маленькое, заручитесь хотя бы электронным письмом с инициалами.

Подготовка к началу работы над проектом включает в себя следующие действия.

• Назначение исполнителей.Определите исполнителей разных работ проекта и заключите с ними соглашения о том, что они могут, согласны и обязуются работать над проектом.

• Постановка и распределение задач членам команды.Разъясните каждому суть его работы и порядок координации действий со всеми участниками проекта.

• Определение и постановка вспомогательных задач.Подумайте, как работники будут взаимодействовать в процессе повседневной работы, принимать различные решения по проекту и разрешать спорные ситуации.

• Установление необходимых систем учета финансовых и трудовых затрат, а также контроля за процессом выполнения работ.Решите, какие системы и порядок учета выполнения графика работ, отработанного времени и финансовых расходов следует установить.

• Объявление о проекте в организации.Объявите о существовании вашего проекта, его целях, сроках начала и завершения.

Возможно, вы присоединились к команде уже после начала работ над проектом. Ваша первая задача — определить, что привело людей к мысли, что такой проект нужен и возможен. Поднимите всю информацию об этом, найдите документы, технические отчеты, письма (как обычные, так и электронные); уточните ее у тех, кто участвовал в принятии решений. Просмотрите все предположения и доводы, которые привели к решению о запуске проекта. Если пропущены важные моменты в планировании, займитесь ими сейчас. Проконсультируйтесь у всех, кто был задействован в принятии решения: возможно, они знают нечто, чего не знаете вы, или, наоборот, вы владеете информацией, которая не известна начальству.