Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Стратегия управления персоналом, выбранная руководителями компании, определяет методы и принципы набора, поощрения и обучения сотрудников. На рис. 12.5 отражены возможные направления рассуждений. При этом следует помнить, что в ходе обсуждения этой темы не может быть правильных или неправильных ответов. Бизнес-лидеры сами должны решить, хотят ли они, чтобы их компания ориентировалась на высокие показатели или уделяла больше внимания развитию. Они же должны выбрать: растить таланты в компании (оставляя руководящие посты для специалистов компании) или по мере необходимости нанимать сотрудников извне. Именно такие обсуждения на уровне высшего руководства помогают сформировать общую кадровую политику и стратегию. Однако слишком часто про них забывают, и отделы кадров не имеют ни малейшего понятия о мнении руководства относительно перспектив управления персоналом. В результате формируется устойчивое мнение о том, что кадровая политика оторвана от реального бизнеса.

Рисунок 12.5.Стратегическое управление персоналом

Менеджеры по кадрам могут участвовать в процессе обсуждения и в какой-то мере оживить его, но окончательное решение принимают руководители. В результате менеджеры имеют возможность при детальной разработке программ и схем поощрения и развития сотрудников руководствоваться мнением начальства.

Для того чтобы понять текущее состояние компании и ее желаемое будущее, менеджерам необходимо рассмотреть четыре основных «измерения» организации (см. рис. 12.6). Это:

(1) культура – убеждения, ценности, нормы и стиль управления;

(2) организация – структура, функции рабочих мест и линии подотчетности;

(3) люди – уровень квалификации, потенциал работников и способности руководителей;

(4) кадровая политика – механизмы реализации стратегии: общение, обучение, поощрение, развитие карьеры и т. д.

Рисунок 12.6.Оценка имеющихся и потенциальных возможностей организации

Управляя человеческой составляющей своего бизнеса, руководители часто концентрируют внимание на одном-двух «измерениях» и упускают из виду остальные. Типичный пример: компания реорганизует свою структуру, чтобы освободить управленцев от бюрократической работы и дать больше простора их предпринимательской активности, но при этом забывает перестроить систему обучения или поощрения. Когда искомый дух предпринимательства не пробуждается, руководители нередко приходят в замешательство, не понимая, почему принятые меры не дали результатов. Дело в том, что нельзя замыкаться лишь в одной области. Необходима перспективная стратегия, нацеленная на взаимодействие всех четырех «измерений».

Если вам нужна организация, которая действительно ценит качество и клиента, вы должны не только переобучить персонал, но и пересмотреть организационную структуру, системы общения, оценки и поощрения. Система заработной платы и поощрений представляет собой классическую проблему в данной области. Часто компании используют системы оплаты труда, привязанные к объему произведенной продукции. Если вы хотите превратить такую компанию в организацию, которая делает упор на качество продукции, вы должны изменить систему оплаты. В противном случае возникнет противоречие между тем, что говорит о качестве продукции генеральный директор, и тем, что поощряет делать работников система оплаты труда.

Ниже мы приводим простой, но эффективный план разработки кадровой стратегии. В нем были использованы широко известные и несложные стратегические модели, которые помогут вам оценить имеющиеся и потенциальные человеческие ресурсы. Главное правильно сформулировать вопросы для обсуждения и сосредоточиться на том, чтобы будущие программы управления персоналом соответствовали общей стратегии компании.

Разработка кадровой стратегии состоит из семи шагов, и в каждом из них желательно активное участие руководителей высшего звена (см. рис. 12.7). Это гарантирует соблюдение баланса между кадровыми менеджерами-практиками и стратегами компании, столь необходимого для получения эффективных результатов. Конечно, если вы предпочитаете обсуждать каждый вопрос по отдельности, описанные ниже действия должны стать частью общего процесса планирования. Иногда отсутствие необходимых человеческих ресурсов подрывает реализацию стратегии бизнеса. Вам, наверное, часто приходилось слышать подобное: «Проанализировав ситуацию, мы поняли, что не обладаем необходимыми человеческими ресурсами для достижения заданных показателей роста и прибыли».

Рисунок 12.7.Разработка стратегии работы с персоналом: четкая связь со стратегией бизнеса

Шаг 1

• Уясните стратегию вашего бизнеса.

• Проанализируйте информацию о персонале компании и его квалификации.

• Четко выделите основные движущие силы вашего бизнеса, например: технология, сбыт, издержки, новинки, развитие рынка.

• Что ждет компанию в будущем? Рост, увеличение объема издержек, новые конкуренты? Какова роль персонала в решении новых задач?

• Какое влияние оказывают эти факторы на персонал вашей компании?

• Какие навыки понадобятся для реализации новой стратегии?

• В чем состоит фундаментальный вклад персонала в финансовые результаты компании?

• Если для вашей компании важна разработка новых товаров и услуг, что необходимо для развития соответствующих навыков у сотрудников?

• Если вам важнее технологии, как следует построить процесс управления технологиями? Как повысить квалификацию сотрудников?

Шаг 2

• Сформулируйте миссию компании или заявление о намерениях применительно к человеческой составляющей вашего бизнеса.

• Объясните, как вы собираетесь заинтересовать персонал, какию систему ценностей компании вы предлагаете.

• По примеру других компаний, при составлении плана стратегии постарайтесь учесть «человеческий фактор».

• Не обращайте внимание на негативную реакцию и обвинения в идеализме по поводу указанных документов – главное, чтобы реальный процесс осмысления проблем был логически последовательным и открытым. Какой вклад вносят в него ваши сотрудники? Избегайте громких слов.

Шаг 3

• Проведите простую, но исчерпывающую оценку вашей организации. Воспользуйтесь SWOT-анализом компании (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – слабые стороны, Opportunities – благоприятные возможности, Threats – опасности). Это несложный, но эффективный метод. Обязательно проверьте верность выводов, сделанных на основе SWOT-анализа. Например, действительно ли у вас налажены ценообразование и дистрибуция?