Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

В конечном счете корпоративную культуру следует постоянно подстраивать под стратегию и внешнюю среду бизнеса.

Риски обладания сильной культурой заключаются в:

• устаревании —

культура становится устаревшей, рынок идет вперед или появляется новый конкурент, в результате чего возникает несоответствие между стратегией и культурой компании. Хороший тому пример – компания Marks & Spencer. Корпоративная культура вызвала в 1990-х гг. серьезный кризис. Дела компании шли настолько хорошо, что руководство почувствовало себя неуязвимым и поверило в то, что их бизнес лучший. В результате они не обратили внимания на новых конкурентов – компании Gap и Next. Вскоре деятельность компании пошла на спад, она лишилась многих клиентов. Руководители Marks & Spencer уделяли слишком много внимания внутренней жизни компании и были слишком самоуверенны, в результате чего компания оказалась в серьезнейшем кризисе, для выхода из которого пришлось ее полностью реорганизовать;

• сопротивлении —

культура тормозит перемены, а значит и внедрение новых идей; фундаментальные ценности и убеждения чрезвычайно трудно изменить.

Поэтому очевидно, что изменение культуры организации является непростой задачей. Хотя имеется немало людей, предлагающих «быстродействующие» решения, большинство руководителей, имевших дело с изменением культуры, согласны в том, что нужны годы, а не месяцы, чтобы осуществить устойчивые перемены. Некоторые из них считают, что этот процесс должен быть непрерывным и задача руководителей – не позволять ему останавливаться. На преобразование культуры компании Marks & Spencer ушло три или четыре года. Джеку Уэлчу потребовалось много лет для того, чтобы добиться превращения GE из умирающего промышленного гиганта в активного лидера мирового рынка финансовых услуг и создателя ведущих технологий.

Можно с уверенностью утверждать, что корпоративная культура стала основной причиной катастроф компаний Enron и Andersen. Обе они создали динамичную и сильную культуру, которая в конечном счете переросла в нездоровую и коррумпированную систему без каких-либо этических принципов. Некоторые менеджеры компании были всегда убеждены в своей правоте и даже не задумывались о последствиях своих действий.

Важнейшими предпосылками успешного изменения культуры являются:

(1) ясное понимание направления или видение того, чего обновленная компания хочет достичь;

(2) очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;

(3) способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому руководители и сотрудники должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;

(4) эффективная разъяснительная работа, подчеркивающая роль менеджеров среднего звена и рядовых работников в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах;

(5) выделение средств на проведение изменений и переобучение персонала в соответствии с нововведениями.

Помните, в долгосрочном плане людям интереснее то, как руководители себя ведут, а не что они говорят. Яркие заявления о миссии компании или чувстве заботы о покупателях полезны. Однако важнее воплотить эти слова в реальные дела. Люди быстро замечают расхождение в словах и делах руководителей и лидеров. «Вести себя и руководить в соответствии с тем, что говоришь» – реализация этого принципа может оказаться для некоторых менеджеров очень сложной. Но, в конечном счете, ничто не изменится, пока не изменится поведение.

• Развивайте вкус к переменам. Если перемены происходят часто, их легче воспринимать.

• Укрепляйте доверие. Многое зависит от степени уверенности персонала в руководстве и доверия к нему.

• Ждите подходящего момента. Не спешите с введением нового, создайте благоприятную атмосферу и дайте людям свыкнуться с идеей перемен, прежде чем начинать их. Быстрые нововведения, проведенные без предварительного разъяснения, редко срабатывают.

• Делитесь информацией. Держите людей в курсе происходящего, объясняйте им все причины перемен. Предоставляйте полную и точную информацию. Подчеркивайте выгоды нововведений.

• Не ожидайте немедленного изменения взглядов людей. Добивайтесь их участия в принятии решений. Часто люди не высказывают свое мнение немедленно; им нужно время. Разговоры с людьми просто повышают их осведомленность, тогда как совместный поиск и выработка решений ведут к значительно большему согласию и стремлению участвовать в их реализации.

• Избегайте критики прошлого; сосредоточьтесь на позитивных аспектах перемен и, по возможности, не критикуйте прошлое.

• Задавайте вопросы, которые заставляют людей думать. Пусть люди поймут логику перемен, а потом задавайте множество вопросов – заставьте их думать. Например, спросите: что произойдет, если мы будем сидеть сложа руки? Какие у нас есть варианты?

• Нацеливайтесь на приемлемое решение. Вам нужно всеобщее согласие? Возможно, для реализации планов вам будет достаточно поддержки 80 % сотрудников? Будьте прагматичны и разумны в оценке результатов.

• Доброжелательно выслушивайте проблемы и возражения. Дайте людям возможность рассказать о своих страхах и сомнениях. Старайтесь слушать, а не просто слышать. Находите решения этих проблем.

• Опасайтесь «негативных предположений», например: «Было бы прекрасно, если бы мы могли сделать то-то и то-то, но в такой компании, как наша, это на самом деле невозможно». За такими словами часто скрывается своего рода сопротивление переменам. Постарайтесь взглянуть в глубь проблемы и решить ее.

• Подчеркивайте постоянную поддержку и помощь с вашей стороны как в ходе перемен, так и после их завершения.

• Как только появляются серьезные основания считать, что согласие достигнуто, быстро утвердите планы, включая программу и расписание.

• Поделитесь успехом с каждым. Пусть участие всех сотрудников будет должным образом оценено. Решайте проблемы преобразований единой командой.

• Обеспечьте переподготовку, где необходимо, помогите людям пережить перемены.

• Наконец, помните: то, что правильно логически, может быть неправильно психологически. Эмоции столь же важны в ситуации преобразований, как и логика. Старайтесь обращать внимание на эмоциональные и психологические факторы. Самая большая проблема всех стратегических преобразований в том, чтобы добиться эмоциональной, а не логической поддержки сотрудников.

Приведенная ниже модель может помочь прояснить потенциальные вопросы заинтересованных сторон, с которыми придется столкнуться в процессе преобразований. Ею может воспользоваться менеджер проекта, собирающийся внедрить какие-либо изменения, команда, занимающаяся планированием этим перемен, или те, кто непосредственно участвует в процессе. Преимущество этой модели в том, что она не дает правильные ответы, но дает в ваши руки схемы для выявления и разрешения вопросов, которые могут возникнуть у основных заинтересованных сторон.