Барри Пирсон - MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления

Рисунок 13.1.Построение «кривой опыта»

Когда вы имеете дело с долей рынка, помните:

(1) важно очень четко представлять себе, о каком именно рынке или рынках идет речь;

(2) ключевыми словами являются: «по сравнению с конкурентами», т. е. ваш объем продаж, издержки и цены являются функцией потенциального рынка с учетом возможностей конкурентов.

Теория утверждает также, что следует дифференцированно управлять различными товарами (особенно в плане инвестиций) в зависимости от:

• их относительной доли рынка,

• темпов расширения рынка.

Из этой теории возникла знаменитая «Бостонская матрица» (см. рис. 13.2), наглядно демонстрирующая относительные позиции различных товарных групп в рамках компании. Она ввела в оборот целый «зверинец» терминов: «звезды», «дойные коровы», «собаки» и «вопросительные знаки».

Рисунок 13.2.«Бостонская матрица»

• «Звезды» : значительная доля растущего рынка – вероятно, потребуются дальнейшие инвестиции.

• «Дойные коровы» : доминирующее положение на стабильном или сокращающемся рынке – необходимо заботливо сохранять завоеванные позиции.

• «Собаки» : невысокий темп роста продаж или стагнация при фактическом отсутствии доли рынка – надо выходить из бизнеса.

• «Вопросительные знаки» : незначительная доля растущего рынка – это «трудный ребенок». Надо все продумать.

Матрица разделена всего на четыре части, но если вы хотите, то можете подразделить каждую часть еще хоть на десять частей. Это даст вам более точную картину: например, одна из ваших «звезд» может находиться ближе к центру как по темпам роста продаж, так и по относительной доле рынка, что делает вопрос об инвестициях отнюдь не очевидным. Однако, в целом, «Бостонская матрица» является простым и эффективным инструментом, позволяющим составить первоначальное представление о товарном портфеле компании.

• Не надо чрезмерно инвестировать в «звезды». Вкладывайте ровно столько, сколько необходимо для поддержания роста продаж.

• Не перенапрягайте «дойных коров» до полного истощения, например не давая им рекламной поддержки.

• Проблемы, подбрасываемые «собаками» и «вопросительными знаками» (а иногда и «дойными коровами»), вполне могут быть разрешены при разработке стратегии новой сегментации рынка.

Жизненный цикл товара (см. рис. 13.3) представляет собой важнейший компонент традиционной стратегии бизнеса. Говоря просто, это отслеживание изменения объема и темпов роста продаж товара с течением времени .

Рисунок 13.3.Примеры жизненного цикла товара

Будьте начеку, когда начинается замещение товара. Остерегайтесь насыщения рынка, думайте не только о проникновении на рынок, но и о грядущем замещении товара.

Стремитесь не просто к росту продаж и доли рынка, а к устойчивой доле рынка . «Кривая опыта» показывает, что по мере того, как компания накапливает опыт производства какого-то товара, его себестоимость снижается. Это связано с эффектом массового производства.

Опыт корпорации «Хонда» и японской сталелитейной промышленности 1950-х гг. служит хорошей иллюстрацией этому:

• японская сталь потекла на Запад;

• результат: цены на сталь на Западе пошли вверх, а на Востоке – вниз;

• развитие продукта шло от строительства к судостроению и затем к автомобилестроению;

• дальнейшее развитие рынка: производство мотоциклов, насосов, подвесных лодочных моторов и газонокосилок.

Конечной целью бизнеса всегда является максимизация разности между выручкой и затратами . Однако мы можем пойти дальше и попытаться установить связь между товарами, долей рынка, издержками и прибылью.

Прежние подходы концентрировались на товаре . Вам нужно обратить свое внимание на деятельность . Почему?

• Потоварный подход анализировал различные товары с точки зрения выручки и позиций компании на рынке.

• Подход с позиций деятельности анализирует работу самой компании, в частности:

– технологию/проектирование,

– производство/комплектующие изделия,

– организацию сбыта,

– расходы на рекламу,

– послепродажное обслуживание.

• Иногда высказывается мнение, что для каждого продукта компании существует своя «кривая опыта». Это абсолютно неверно. Большинство компаний имеет комплексное производство, где отдельные виды продукции не изолированы друг от друга ни в производственном, ни в экономическом отношении.

Если вы определили, в какой мере различные виды деятельности соответствуют ассортименту выпускаемой продукции, вы можете достичь преимуществ в издержках по различным видам деятельности. Для этого необходимо понять:

• рыночные позиции компании по товару/сегменту рынка,

• что происходит в самой компании;

• на что тратятся деньги, получаемые от различных видов деятельности;

• будет ли ожидаемая выручка превышать издержки;

• каковы темпы роста производства.

Помните:

• Не существует рынка, где уровень затрат не имеет значения.

• Следует все время пытаться согласовывать преимущества компании в затратах с потребностями одного или нескольких сегментов рынка.

• Важно сохранять четкое представление об уровне издержек по сравнению с конкурентами в отношении:

– сырья и материалов,

– рабочей силы,

– сбыта и рекламы,

– транспортировки.

• Новая область бизнеса может выглядеть как великолепная маркетинговая идея, однако она может потребовать существенного изменения структуры операций компании. Остается ли эта идея столь же великолепной с учетом данного обстоятельства?

• Спросите себя:

– каковы мои издержки?

– как отличаются издержки конкурентов с учетом того,

(а) как они производят,

(б) что они производят.

NB: Под что подразумевается дизайн, спецификация (размеры, сложность, качество). Под как подразумевается стоимость сырья и материалов, серийность, эффективность, технология, местоположение, налоги/субсидии, транспортные расходы.

Проанализируйте возможности совмещения функций в рамках компании. Например, рассмотрите в паре сбытовую и транспортную деятельность: