Роман Черепанов - 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень

Заказывая обучение персонала, иногда требуют решать вопросы корпоративной культуры, чтобы в сознании каждого участника тренинга закрепились идеи, ценности и т. д. Пример: идея компании качественного обслуживания клиентов. Но даже если в процессе обучения каждый сотрудник идеально воспроизведет качественный сервис, то в рабочей среде это абсолютно ничего не гарантирует, так как модель поведения строится на уровне личной мотивации.

Как же развивать компетенции у персонала?

Инвестируя в развитие персонала, вы должны понимать, зачем вы делаете эти инвестиции.

Прежде всего сформулируйте цели компании, подразделения, конкретного сотрудника. Тогда можно будет сформулировать и то, какие компетенции следует развивать у вашего персонала.

Развитие компетенций персонала не останавливается на банальном проведении тренинга. Полученные знания всегда сложно применить все и сразу. Вашему сотруднику нужно время, чтобы попробовать ту или иную новую технологию, поэкспериментировать, примерить на себя и конкретную рабочую ситуацию.

Обучение требует продолжения. В сопровождении работы сотрудника и применения им новых моделей поведения активное участие должен принимать непосредственный руководитель, который уже обладает достаточным уровнем той же самой компетенции. Сопровождение не означает повторения одного и того же тренинга несколько раз. В некоторых компаниях сопровождением развития компетенций занимается корпоративный университет и соответственно внутренние тренеры. Эта модель эффективна, когда в компании нужно развивать компетенции у большого числа сотрудников.

Иногда компания может позволить себе привлекать на проекты развития компетенций внешних консультантов. Обычно такой формат отличается большей интенсивностью. При этом нужно сделать акцент на условия сотрудничества с тренинговым провайдером. Условия договорных отношений должны быть направлены не на проведение простого обучения, а именно на развитие требуемых компетенций и описание конкретных ключевых показателей результативности.

Обучение – хорошая ширма для реализации скрытых повесток управления.

Вообще-то, обучение – хороший повод освоить бюджет, поумничать и напиться.

Главная цель обучения персонала – подготовить сотрудников для эффективного решения корпоративных задач.

Так что же развивать у персонала?

В компаниях иногда задумываются, чему бы поучить персонал. При этом действия руководства не всегда бывают системными и направленными на усиление бизнеса.

В задачах корпоративного обучения почти всегда имеются три направления – это развитие общихкомпетенций, менеджерских, или управленческих, компетенций, а также и функциональных, их еще называют специальнымикомпетенциями.

Целью развития общихкомпетенций является работа над личными качествами персонала для их улучшения в целях бизнеса. Например: развитие коммуникабельности, командности, стрессоустойчивости, личной эффективности в течение рабочего дня. Некоторые компании могут себе позволить персонализированные программы личностного роста для отдельных менеджеров, которые, как правило, относятся к топ-звену.

Развитие менеджерскихкомпетенций направлено на формирование управленческих качеств. То есть эти компетенции развиваются у руководителей всех уровней, а также у ключевых специалистов, работа которых завязана на взаимодействие с сотрудниками других подразделений. Компании, которые ориентированы на долгосрочную стратегию развития бизнеса, помимо всего прочего, развивают менеджерские компетенции и у кадрового резерва. Например: управление, руководство группой, аргументирование, принятие управленческих решений и т. д.

Развитие функциональныхкомпетенций направлено на профессиональную подготовку отдельных групп специалистов. Например, у аналитиков развивают компетенцию «Планирование, прогнозирование», у менеджеров по работе с рекламациями – «Управление конфликтами», у менеджеров по контенту и рекламе – «Инновационность, открытость новому».

Развитые компетенции персонала – какие выгоды они подарят компании?

Компетенция – это проявляемая сотрудником модель поведения в типичной рабочей ситуации. Эволюция компетенции состоит из представлений, знаний, навыков и умений. Именно требуемые умения являются финальным этапом развития компетенции в рамках корпоративных целей.

Развивая функциональныекомпетенции, вы, по сути, готовите людей к выполнению абсолютно конкретных задач. К развитию функциональных компетенций относятся и специальные знания. Например, изменение налогового законодательства для бухгалтера или появление в ассортименте компании нового продукта и его свойств – для менеджера по продажам.

Развитие менеджерскихкомпетенций прежде всего ограждает ваш бизнес от малоэффективных решений и делает компанию управляемой. Кроме того, ваши руководители начинают смотреть на свои задачи более системно и стратегически.

Развивая общиекомпетенции, компания делает работу коллектива удобной. Это позволяет новым сотрудникам быстрее адаптироваться к рабочей среде. В общем случае снижается уровень бюрократизации, сокращаются платформы для внутрикорпоративных распрей, формируется командный дух. В плане повседневной работы сотрудники начинают действовать эффективнее.

Развивайте людей, делайте сотрудников.

В любой организации всегда есть неофициальные правила, нормы и даже традиции. Это особенно заметно человеку, который только что пришел работать в компанию.

Какие неформальные традиции и правила существуют в вашей компании?

Наш менталитет, безусловно, вносит свои коррективы в бизнес-технологии, которые мы стараемся применять в своей компании. Часто внедрение новых бизнес-моделей требует повышенных ресурсов, в том числе и времени. Но это не означает, что технологии и бизнес-модели, о которых идет речь, громоздки и сложны. Дело в другом, в рабочей культуре людей, которые эти методы и модели будут воплощать.

Рабочая культура, или корпоративная, как модно сейчас говорить, если рассматривать ее на примере одной организации, заставляет подчиненных выстраивать свои действия определенным образом, реализуя прежде всего не корпоративные цели, а следуя сложившимся неофициальным правилам и нормам.

Проблема рабочей культуры подразделения прямо пропорциональна удаленности от мегаполиса. Чем дальше, тем сложнее. При этом практически каждый регион территории бывшего СССР отличается своими субкультуральными особенностями, нюансами рассогласованности целей рабочего коллектива и компании.