Роман Черепанов - 100 бизнес-технологий: как поднять компанию на новый уровень

Оставлять начатый проект, не доводя его до конца. Постоянно просить повышения зарплаты. Излишки товара забирать себе. Устанавливать всем электронным письмам высокую степень важности. Сочинять длиннющие отчеты, запрашивая по несколько согласований и рассылать копии всем руководителям. Регулярно опаздывать на работу, ссылаясь на пробки. Выносить из офиса полиэтиленовые файлики и ручки, растаскивать по кабинетам общие сахар и сливки.

Это все маленькие модели поведения наших людей.

Про это скажут: «У нас нет корпоративной культуры!» – это не так, она есть, просто она такая…

Разумеется, есть уникальные примеры, когда ценности корпоративной культуры поддерживают цели компании.

Бытует мнение, что корпоративную культуру всего лишь нужно официально прописать и она будет принята. При этом все потребности коллективных ценностей будут решены.

Корпоративная культура компании формируется в первые шесть – восемь месяцев начала трудовой деятельности коллектива. Ее фундамент закладывают лидеры собственным примером. Либо те сотрудники, которые по своему усмотрению (качественно и не очень) выполняют корпоративные регламенты и решают задачи.

Такое поведение остальным коллективом, особенно новыми сотрудниками, воспринимается как обычное и через какое-то время превращается в норму. В начале формирования корпоративной культуры нужно определить базовые ценности и потом довести их до уровня исполнителей. То есть описать и проверить на практике, как конкретно должна строиться модель поведения сотрудника в повседневной деятельности. И главное, какой будет обратная связь, если сотрудник поступит иначе.

Самый простой способ изменения или внедрения требуемой корпоративной культуры – это личный пример руководителя или управленческой команды и моментальная рефлексия, то есть реакция на отклонения от нормы подчиненных.

Официально прописанные основы корпоративной культуры еще не являются ее реальными составляющими.

У каждого человека есть что-то, занимающее большую часть его времени. Каждый человек склонен заниматься тем, что у него лучше всего получается. Это верно и для бизнеса, хотя и здесь порой встречаются мазохисты.

Зачастую предпочтения в образе жизни определяют и стиль ведения бизнеса. Понимание этого момента может помочь эффективнее использовать свои личные ресурсы.

Бизнес – это я. Модель, воплощающая почти все главные черты характера человека. Команда подбирается в компанию так, чтобы подчеркнуть все желаемые изгибы личности ее лидера. Руководитель – это ось, на которой все держится.

Бизнес – это здоровье. Среда, которая позволяет руководителю чувствовать себя спокойно и защищено. Бизнес строится на основе безопасности и стабильности. Уделяется повышенное внимание рискам, тщательно подбираются люди.

Бизнес – это семья. Структура, включающая в себя максимум родственных связей. Среди работников много близких знакомых. Приветствуются только внутренние интересы. Клановость считается нормальной.

Бизнес – это работа. Место, где проводят большую часть времени. Есть задачи, не имеющие сроков завершения. Вечерние задержки на работе и работа по выходным – вполне нормально.

Бизнес – это деньги. Компания – всего лишь ресурс, актив, такой же, как автомобиль, сотовый телефон или вклад в банке. Все рассматривается с точки зрения эффективности, холодного рассудка и здравого смысла.

Бизнес – это социальное окружение. Компания людей, отвечающих определенному статусу, принадлежности к узкой социальной группе. Открытые отношения между собой, деловая дружба и неформальное общение.

Бизнес – это досуг. Место, где человек развлекается, проводит время интересно, занимается любимым делом. Демократичная обстановка, инертные действия и приятная атмосфера.

В какую игру предпочитают играть у вас?

Редкому человеку удается в равной степени распределять свои усилия по всем семи сферам жизнедеятельности, но те, кому это удается, обречены на успех в любой жизненной ситуации.

Формулировка вопроса часто провоцирует соответствующий ответ. Всемогущие вопросы задают тон коммуникации, совещанию и бизнесу в целом.

Есть заразная управленческая прослойка, которая любит концентрировать свое внимание на негативе.

Люди вообще склонны к негативу. Различные специалисты в области психологии старались изучить эмоциональную сферу, но так и не пришли к однозначному мнению по поводу количества и состава эмоций человека. Но в одном все исследователи сходятся – количество негативных эмоциональных состояний больше, чем позитивных эмоциональных состояний. Это значит, что при возникновении нейтрального события в жизни человека он склонен воспринимать его скорее негативно, чем позитивно.

Негативные эмоции заразны. И если им подвержен управленец, то эмоциональный фон в подразделении будет соответствующим.

Зависание в негативе присуще тем людям, которые, однажды оказавшись в невеселой ситуации, несут негатив с собой по жизни.

Метафорически это напоминает пакетик с протухшей селедкой, который управленец таскает в портфеле каждый день и при каждом удобном случае достает, открывает и дает понюхать остальным.

Часто это связано с жалостью к себе, с суеверием и с тягой к негативным эмоциям, а иногда и с эмоциональным садизмом в отношении коллег.

Ради чистого эксперимента можно посчитать количество поощрений и наказаний в компании за год. В ряде случаев это будет существенный перевес в сторону негатива.

При докладе подчиненного о результатах его работы красноречивый риторический вопрос начальника: «Ты вообще хоть что-то делал?!» не слишком помогает разобраться, что сделано не так.

Когда проводится совещание, то утверждения типа: «Ерунда, как и год назад. Но почему ерунда, не могу сформулировать» навешивают негативный ярлык и не приближают собравшихся к обсуждаемой цели. В этом кроется успех психоанализа как ремесла – человек обожает копаться в себе и при всех официальных заявлениях о личном позитивизме любит испытывать эмоции прошлого.

Общение с партнерами, коллегами или подчиненными в формате «ты дурак» крайне редко толкает бизнес вперед.

Не стоит смаковать ментальные отходы.

В любом бизнесе нужны правила принятия решений. И конечно, нужны правила о том, как распоряжаться деньгами.

В нормальном состоянии бизнеса поведение наемных сотрудников часто сводится к тому, чтобы отсидеть положенное время на работе, а вовсе не к тому, чтобы помочь компании достичь больших бизнес-результатов.