Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

Ложка дегтя:следует отметить, что многие системы подобного рода стали неэффективными, так как они слишком нацелены на продажи, особенно на новые продажи, т. е. новым клиентам. Для локализации данного недостатка в некоторых программах комиссий применяются формулы, учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и т. д. Другим путем является увязка в формулах комиссионных выплат фактора опыта продавца.

Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным, что эти планы соответствуют условиям на данной территории, данной группе клиентов, уровню прибыли. Поэтому при их разработке следует задавать себе следующие вопросы:

• стимулируют ли данные программы внимание к новым клиентам в ущерб старым клиентам или продажам в ущерб обучению продавцов?

• увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения?

• учитывается ли в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы?

• насколько сбалансирована базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов?

• нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя с целью отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?

Резюме:оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса работать там, где в данном случае больше платят.

Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы:

• программы бонусов;

• программы индивидуального стимулирования;

• программы группового стимулирования.

Цели каждой из программ переменных выплат различны и намеренно разрабатываются для различных целей. Приведенная ниже таблица иллюстрирует перечни этих программ в контексте тех целей, которые они преследуют.

Существующие программы бонусов в литературе часто называют усиливающими программами. Это системы премирования по усмотрению, по факту работы, которые основаны на субъективном мнении руководства, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения, и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она естественно не гарантирована. В некоторых программах, например, «работник месяца», присутствует элемент сюрприза.

В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. В ней не выражена явно идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании. Многие программы бонусов фактически «празднуют» успех, и тем самым продвигают чувство лояльности, принадлежности к компании.

Плюсы:

• хороший элемент коммуникации понимания успеха в вашей фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности;

• гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении.

Минусы:

• связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;

• программы бонусов довольно дорогие, так как они бюджетируются заранее в начале финансового года и их финансирование фактически идет не из результатов той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;

• руководители, которые держат фонды бонусов в руках, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;

• у работников может возникнуть «обязательности» выплат бонусов;

• в условиях отсутствия четких критериев и во избежание конфликтов части работников платится бонус в первый год, а части – во второй.

Разработка системы оплаты – процесс не изолированный от работы всей организации.

Прежде чем приступить к разработке, нужно иметь ответы на следующие вопросы.

• Какой реализуется вид планирования – краткосрочный (до года), долгосрочный (два и более)? Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом планирования.

• Сколько будет применяться схем должностных окладов (могут быть различные схемы для руководителей и исполнителей)?

• Через кого будет внедряться система оплаты (отдел кадров, отдел труда и т. д.)?

• Кто наши конкуренты на рынке труда?

• Какова позиция компании при ценообразовании должностей (выше/ниже/на уровне рыночных ставок)?

• Как система окладов будет связана с системой найма?

• Соотношение окладов и премий?

• Какова связь системы оплаты и оценки?

• Соотношение основной и дополнительной заработной платы?

• Какова связь системы оплаты с системой подготовки и обучения сотрудников?

Неудачи многих систем оплаты связаны с:

• неудовлетворительными критериями оценки деятельности, когда оценивается сотрудник, а не результат его труда;

• секретностью принципов оплаты; в результате сотрудники не знают, справедлива ли система оплаты;

• ошибочностью системы оплаты по заслугам и прямая связь темпов прироста заработной платы со стоимостью жизни;

• субъективизмом поведения руководителей.

• Использовать все виды вознаграждения для привлечения наиболее подходящих сотрудников.

• Установить систему оплаты по достигнутым индивидуальным и групповым результатам. Для этого необходим стратегический план.

• Установить связь между индивидуальными критериями работы и целями организации (если цель – улучшить обслуживание клиентов, то система оплаты должна предусматривать критерии оценки данного вида деятельности).

• Регулярно информировать сотрудников о целях организации в целом и ее подразделений, об индивидуальных критериях труда, о связи этих критериев с системой оплаты.

• Установить обратную связь с сотрудниками по вопросам справедливости системы оплаты и эффективности ее внедрения.

• Зафиксировать систему документально. Обеспечить гибкость системы, ее адаптируемость к изменениям.

• внешней среды с тем, чтобы уяснить положение вашей фирмы в ряду конкурентов, то есть сравнить уровни оплаты труда, компенсационные пакеты, корпоративные нормы и т. д.;