Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

Индикатор правильностиколичества рангов: в компании должности с близким содержанием труда находятся внутри одного ранга. Кроме того, если структура рангов приводит к тому, что при продвижении по различным ступеням карьерной лестницы у работника повышается оклад одновременно с переходом на более высокую должность, вы сделали правильную систему рангов.

Перекрытие вилки.Здесь мы имеем дело с вопросом, насколько одна вилка должностного оклада перекрывает вилку на ступень ниже ее. Слишком большое перекрытие приводит к малой дифференциации в оплате. В структуре подотчетности должностей подчиненный может начать получать больше чем начальник. Малое перекрытие может привести к тому, что лучше работающий работник будет иметь мало возможностей в росте оплаты. Рост оплаты в связи с продвижениями должен быть значителен, иначе будут создаваться ситуации, в которых работники будут оплачиваться ниже уровня рынка по следующей должности. Перекрытие считается правильным тогда, когда максимум одной вилки находится на уровнесредней точки вилки на ступень выше в карьерной лестнице.

Руководство компании всегда имеет выбор в построении структур окладов. Допустим, имеется структура А, состоящая из 8 вилок окладов с малым процентом разницы между средними точками этих вилок.

Структура Б состоит, напротив, из 3 вилок с двойной разницей между каждой средней точкой вилки. И тот и другой подход имеют право на существование, но служат они разным целям. Структура А более подходит для:

• рутинных и точно описанных работ;

• уровень неопределенности деятельности минимален;

• компания уделяет внимание «статусу» должности;

• должности в организации стабильны и не меняются;

• в пределах одной вилки работники обладают стандартным набором навыков.

В подобных компаниях минимум разницы в уровнях прямой оплаты компенсируется пакетом гарантий и компенсаций, подчеркивающих статус работника.

Но подобная схема не будет хорошо работать в компаниях, где содержание должностей часто меняется и оно уникально в своем роде. Любое изменение в содержании труда будет ложиться в качестве дополнительной нагрузки на управленческий аппарат, требуя от них пересмотра системы окладов.

Схема Б более подходит для должностей нижнего уровня специалистов вплоть до среднего уровня управления. Большие вилки играют в данном случае стимулирующую функцию, подталкивая персонал к принятию работ в условиях неопределенности (новые виды работ).

1. Выберите на рынке труда маркетинговые показатели, по которым вы будете ориентироваться. Это должности, которые наиболее стабильны, легко узнаваемы, точно описаны и свойственны многим компаниям.

2. Определите конкурентов на рынке оплаты. Единственный инструмент – аналитические обзоры, выполненные собственными силами или сторонними компаниями.

3. Проведите анализ рынка труда по ключевым должностям. Точки анализа: наименование должности, ее ранг, количество работников на данных должностях, средняя оплата, нижняя, средняя и верхняя точка в вилке.

4. Скорректируйте данные анализа на начало планируемого периода (лучше всего под начало цикла стратегического планирования). В практической ситуации всегда существует разрыв во времени сбора информации и времени ее использования. Кроме того, компании необходимо рассчитывать бюджет на оплату труда.

5. Разработайте средние точки окладов и вилки окладов.

Существуют некоторые обобщенные подходы к расчету вилок должностных окладов – часовых тарифных ставок. Наиболее распространены два.

Первый из них целиком и полностью ориентируется на статистику рынка оплаты, т. е. вы устанавливаете минимум и максимум вилки оклада по собранной статистике исходя из принятой политики. Другой подход использует цифры практического опыта. Практика показывает целесообразность установления вилки в размерах:

• 35–50 % для линейного персонала;

• 50–60 % для специалистов;

• 60–75 % для руководителей.

В расчетах полезно использовать еще один дополнительный коэффициент, который вычисляется отношением минимума вилки к максимуму и применением формулы:

СТ: (1 + Кф: 2).

(Средняя точка разделить на (1 +желаемый коэффициент разделить на 2)). Например, если средняя точка $200 и коэффициент 30 %, то минимум считается как 200: (1 + 0,30:2) = 200: 1,15 = $174.

Формула для определения максимума:

Мин × (1 + Кф).

(Минимум × (1 + коэффициент вилки)).

В нашем случае это: $174 х 1,15 = $300.

6. Назначьте ответственного за поддержание структуры основной оплаты.

В кабинет директора по общим вопросам вошла Правдолюбова с совершенно однозначным намерением добиться правды в отношении премии.

Она обнаружила сидящую напротив Самодурова-Невменяйко госпожу Плевейзен, яростно спорившую по аналогичному вопросу.

– Я не уйду! – с вызовом произнесла Правдолюбова, поймав взгляд утомленного Самодурова.

– Садись… – вяло кивнул директор по общим вопросам.

Плевейзен срывалась на визг:

– …и после всего вы будете говорить, что не выработали критерии? Кому нужна ваша блажь?! Нужны премии!

– Ты не кипятись, все справедливо, – пытался урезонить ее Самодуров. – В прошлом месяце твой департамент отработал достойно, и мы в порядке эксперимента выплатили. А в этом месяце – много брака и возвратов, за что премию?

– У меня самый сложный департамент! – взорвалась Плевейзен. – Никогда не пересчитаешь количество брака точно, клиенты невменяемые, конкуренция душит. За одно это памятник поставить надо, а вы все критерии разрабатываете!

– Вот памятник и поставим, – сострил Самодуров. – Идите, госпожа Плевейзен, и объясните сотрудникам своего ДБЖ (департамента бесполезных железяк), что надо сделать для того, чтобы получить премию. Пока мы ее вообще не отменили.

– Объяснить я могу, а как вы это будете измерять?! Вы не отслеживаете производственные процессы, не контролируете транспорт и отгрузку, не ставите задачи пресс-службе, – тут она кинула злобный взгляд на Правдолюбову, – чтобы продукция нашего департамента продвигалась на рынок!

С этим вся и вышла.

Правдолюбова неуверенно поерзала. Самодуров-Невменяйко тянул молчаливую паузу.

– А, Правдолюбова, – вяло протянул он, будто только сейчас ее увидел. – Говори.

– Я хотела бы узнать насчет премии…

– И ты тоже… Ну, по твоей деятельности мы все измерили, все посчитали. Вот что получилось.

Он протянул Правдолюбовой листок с расчетом премии и устало откинулся на спинку стула. У Правдолюбовой защемило было сердце от сострадания, но взгляд уткнулся в цифры.