Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

«Если это за предыдущий год, то маловато, – пронеслось в голове руководителя пресс-службы. А если за предпредыдущий, то многовато…»

Пытаясь проявить деликатность в отношении задремавшего Самодурова-Невменяйко, Правдолюбова тихо вопросила:

– А это за какой год, за прошедший или предпрошедший?

Самодуров нехотя встрепенулся:

– А? Что – за какой? Это, Правдолюбова, за ВСЕ!

«Это хорошо, если предусмотрена базовая часть оплаты, а если ее нет?» – озадачится пытливый руководитель. Действительно, подобных ситуаций немало, особенно когда речь идет о вознаграждении агентов.

Ситуация 1.В одном и том же бизнес-центре на разных этажах располагались два агентства недвижимости. В одном из них был осуществлен массовый набор агентов по принципу: «Кто выстоит – тот с нами!», в другом набор производился по плану – малые группы кандидатов подвергали тщательной процедуре отбора, тестировали, интервьюировали и уже на этапе соискания мотивация кандидата возрастала настолько, что неприем на работу расценивался как личная трагедия. Наверно, во втором агентстве были хорошие вознаграждение и условия деятельности? С условиями деятельности было все в порядке: прием сотрудника в штат, оплата больничных и отпусков, наличие базового оклада (что для агентств нехарактерно), а вот с непосредственным вознаграждением, комиссионными, получаемыми агентами за сделки, все обстояло очень загадочно. Несколько соискателей из первого агентства очень удивились, когда выяснилось, что в первом агентстве предлагались стандартные 50 % от сделки, а во втором… 7 %.

Понятно, что кандидаты, принятые на работу в первое агентство, не поняли смысл всех стремлений своих незадачливых коллег.

А на что рассчитывал директор первого агентства, предлагая такие условия? Кажется очевидным, что агент, не находящийся в штате, не получающий ежемесячную зарплату, не претендующий ни на какие прочие социальные льготы в виде оплаты проезда, компенсаций на питание и пр., очень выгоден для компании. Если принес – получи половину, не принес – есть не проси. Однако данное заблуждение стало очевидным уже через месяц, когда из набранных 60 человек «отсеялось» 40, оставшиеся 20 с тоской поглядывали на двери второго агентства с таким «крохотным» процентом.

Ошибка подобного подхода заключается в том, что на стандартное вознаграждение сбегаются разнокалиберные специалисты, в том числе и неудачники. То, что они «не просят есть» – не более чем иллюзия. Они тратят много времени администраторов сделки, отдела оформления и прочих сопровождающих сотрудников, занимают места, используют офисное оборудование, претендуют на использование агентской базы информации. Работают они при этом, выискивая «жемчужины», которые бы позволили им не работать ближайшие полгода. То есть атмосфера расслабленности и демотивации, которую часто «переносят» как вирус с предыдущих мест работы, есть побочный продукт, сводящий «на нет» все усилия по повышению производительности и оборота.

Вернемся ко второму агентству. Ко всем прочим мотивирующим радостям система вознаграждения (комиссионных) была выстроена дифференцированно. Период измерения результативности – каждые 3 месяца. Факторы измерения – среднемесячный объем реализованных услуг. Каждому среднемесячному значению соответствовал свой процент.

Пример данной системы приведен в табл. на с. 201. Цифры условные.

Таким образом, агент, привлекая в первый месяц сделку оборотом в 15 000 е., получает среднемесячный ОРУ 5000 и попадает в диапазон 6 % (300 е.). Следующая сделка, к примеру, 9000 дает ему среднемесячный ОРУ 8000 (15 000 + 9000): 3, и процент соответственно – 7 % (560 е.), при этом производится доплата 260 е. за первый месяц. И так далее. Самое интересное заключается в том, что итоговый процент при подобной системе мог достигать у успешных агентов 40–45 %, т. е. ничуть не меньше, чем у «коллег» из первого агентства.

Существенные преимущества такой системы вознаграждения:

• сотрудник стимулируется к постоянной работе, а не от случая к случаю;

• сотрудник не склонен «фильтровать» крупных и мелких клиентов, поскольку даже самая незначительная сделка увеличивает средний ОРУ;

• сотрудник имеет возможность регулировать очередность сделки и управлять размером вознаграждения (к примеру, закрыть крупную сделку под больший процент, либо перенести на следующий квартал, увеличив начальный средний процент квартала).

Одним из недостатков подобной системы является «обнуление» результатов с началом каждого нового квартала.

Ситуация 2.Необходимость изменения системы вознаграждения возникла и в некой страховой компании, имеющей большую по численности агентскую сеть. Проблема заключалась не только в том, чтобы получить систему вознаграждения, поощряющую стабильность работы агентов. При наличии более 250 агентов только 20 % из них работали результативно. К тому же предполагалось учесть в данной системе базовую часть, выплачиваемую за реальные результаты.

За основу приняли систему дифференцированного вознаграждения со среднемесячным ОРУ и соответствующим процентом. Цифры условные.

Минимальный объем реализованных услуг устанавливается не ниже определенной нормы, в нашем примере 300 у. е., – это тот уровень среднемесячной результативности, при котором агент имеет право претендовать на получение базовой части или оклада весь следующий период (следующий квартал). Базовая часть рассчитывается один раз в три месяца. При этом минимальный объем реализованных услуг гарантирует получение базового оклада в размере 20 % от среднего результата, далее процент исчисления оклада возрастает. Кроме того, введение измененной системы оплаты потребовало введения категорий для агентов и менеджеров, в соответствии с которыми агент либо получал возможность повышать со временем процент гарантированного вознаграждения, либо – при недостижении нижнего порога по объему реализованных услуг в течение трех месяцев – сперва понижался в категории, а по истечении полугода увольнялся.

Ситуация 3.А где же привязка к плану? Конечно, и первая и вторая системы предполагают исчисление процентов и среднемесячных объемов в зависимости от установленных норм и эталонов.

Как используются нормы и эталоны для создания других систем вознаграждения, покажем на примере третьей компании, реализующей товары народного потребления.