Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

• внутренней среды с тем, чтобы определить, каким образом будет меняться потребительская корзина, какие могут возникнуть инфляционные процессы.

После:

• разделить фонд оплаты труда на две составляющие (выплачиваемые за счет себестоимости и выплачиваемые за счет прибыли) и определить, какая доля постоянных и переменных расходов на оплату труда относится к себестоимости;

• точно разделить персонал на категории (руководители, специалисты, менеджеры, агенты и т. д.) и определить удельный вес каждой группы;

• определить, было ли проведено нормирование труда, есть ли нормы/стандарты деятельности;

• определить, проводилась ли в компании аттестация персонала и является ли эта процедура составляющей корпоративной культуры;

• и, главное, что необходимо сделать перед разработкой, – оценить персонал компании.

Вопросы для построения базовой оплаты:

• какой минимальный уровень оплаты может быть предложен за работу, чтобы привлечь квалифицированных сотрудников извне?

• какой уровень оплаты должен быть предложен для работающих сотрудников, чтобы закрепить их в организации?

• желает ли организация подчеркнуть стаж и заслуги в работе через систему базовой оплаты?

• будет ли предложен более чем один уровень оплаты для сотрудников, выполняющих идентичную или похожую работу?

• будут ли существенные различия в базовых уровнях оплаты, требующих различных уровней знаний, навыков, ответственности и обязанностей?

• будет ли различие в возможностях роста базовой части в оплате работ различной ценности для организации?

• каковы должны быть отношения между карьерным ростом и изменением базовой части?

• будут ли существовать политики и регуляторы, разрешающие зарабатывать больше установленного максимума и меньше установленного минимума? В каких случаях?

• как будет структура оплаты приспособлена к изменению стоимости жизни или другим изменениям, не связанным с изменениями стажа, результатов, ответственности или обязанностей?

Под базовой заработной платойили базовыми выплатами понимается месячная или полумесячная выплата оклада или часовой тарифной ставки работникам компании за выполнение своей работы. Базовая заработная плата выражает ту ценность работы, которую выполняет работник, и трансформирует эту ценность в денежный эквивалент, который одновременно должен быть справедливым и конкурентоспособным. С другой стороны, стимулирующие выплаты – это то, что получает работник в связи с результатами деятельности команды, рабочей группы, подразделения или компании в целом. Последние носят переменный характер.

Создание системы базовых выплат включает в себя несколько этапов:

• проведение анализа работ (должностей);

• написание должностных инструкций;

• оценка (ранжирование) работы (должности).

1. Под анализом работы понимается системный подход к определению, анализу и оценке вклада каждой работы (должности) в цели компании. Только тогда вы можете реалистично «оценить» работу или должность, т. е. установить для нее базовую оплату. Один очень важный комментарий: здесь оцениваются не люди, а только те работы, которые они выполняют. Люди оцениваются через систему оценки и аттестации по стандартам и критериям, которым они должны удовлетворять, чтобы компания была успешной в своем бизнесе.

2. Продуктом, или письменным форматом анализа работы является должностная инструкция. В части системы оплаты труда руководство компании может позволить себе такую роскошь, чтобы иметь письменный инструмент, определяющий, насколько уровни оплаты сравнимы с аналогичными уровнями в других организациях. Именно должностные инструкции являются той «лакмусовой бумажкой», по которой производится это сравнение.

3. Уже на основе должностных инструкций определяется относительная ценность работы (должности), т. е. проводится ее оценка. Она отражает вознаграждение, предлагаемое работнику от лица компании в обмен на его навыки. Если бы данный обмен был связан только с абсолютной ценностью (сравнение с тем, что платят в других компаниях), жизнь менеджеров была бы намного легче.

Существует ли неравенство в оплате, не является в данном случае вопросом. Реальная проблема для компаний – считают ли работники свою оплату несправедливой в сравнении с другими работниками организации. Процесс сравнения имеет далеко идущие последствия, напрямую влияющие на мораль и мотивацию.

Цель оценки работ (должностей) – объективное упорядочивание последних в связи со ставками оплаты на основе рыночных сравнений. Сами оценки должностей являются основными источниками установления уровней оплаты, но не единственными. Оценка работы играет важную роль не только как источник денежного вознаграждения, но и как параметр «статуса», что, в конечном счете, вопрос эмоций. По этой причине должны быть созданы условия, чтобы сотрудники воспринимали систему оценки должностей как объективную и справедливую, а сам процесс документирования должностных обязанностей и ответственности как точный и непредвзятый.

Для этого существует два подхода к оценке работ (должностей): интегрированный и факторный.

1. Интегрированный подход к оценке работ – это самый старый и наиболее простой метод, наиболее приемлемый в условиях малого бизнеса. В процессе оценки рассматривается вся работа или должность целиком. Чаще всего он основывается на мнении специалиста по управлению персоналом компании, или того, кто владеет или руководит бизнесом. Лицо, оценивающее работу или должность, просто объявляет, что работа А ценится выше, чем работа Б, двигаясь вдоль списка должностей, пока не установлена иерархия. Данный вариант интегрированного подхода получил в литературе название метода упорядочивания. Естественно, что число должностей при использовании данного метода должно быть управляемо, и оценивающий должен быть хорошо знаком с каждой работой (должностью). Рассматриваемый метод, устанавливает относительную иерархию работ, но сам по себе не определяет ставки оплаты. Данный вопрос возникает, когда владелец малого бизнеса определяет:

• Что я должен платить?

• Что я могу позволить платить?

• Как я буду платить в сопоставлении должностей?

Ответы на первые два вопроса могут быть простыми для руководителя компании, но не обязательно для работника А, который получает значительно меньше, чем работник Б. Третий вопрос становится наиболее важным при расширении компании, т. е. увеличении количества работников и разнообразия должностей. Компании начинают ощущать, что им необходим более систематический подход к соотнесению ценности должностей в части их оплаты.