Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

Эта компания избрала проверенную формулу исчисления премии, а расчет базовой части производился по формуле, уже известной нам (БО = СТ: (1 + Кф: 2)).

Для расчета премии была использована такая формула:

П = (Ф – Н): 2,

где П – премия, Ф – фактический объем, Н – норма по объему реализации.

Так, если норма по количеству сделок для агента – 30, фактический объем реализации – 45, то разность Ф – Н (45–30) составит 50 %. Эти 50 % будут поделены на 2 (пополам компании и сотруднику), 25 % от превышения нормы и будут искомой величиной премии. Остается добавить, что в качестве нормы была установлена 70 %-ая производительность. При недостижении 70 % реализации сотрудник не премируется, а ограничивается лишь выплатой базового оклада.

При очевидной простоте данной формулы есть и существенный недостаток, проявившийся уже в условии задачи. За критерий было принято количество сделок, а размер премии все-таки исчислялся в деньгах. Поэтому в такой ситуации сотрудникам безразлично, в каких единицах им устанавливается норма: в деньгах или в сделках (или в клиентах, или в булочках с маком, или в небезызвестных попугаях). Сотрудникам было очень небезразлично, если стоимость большинства сделок была достаточной (т. е. достигала или превышала 70 % производительности), а количество не достигало установленного показателя.

В такой ситуации было предложено использовать два критерия: количество сделок (клиентов) и объем реализованной продукции, для которого тоже устанавливается норма.

Так, мы имеем показатели нормы и фактической реализации по количеству сделок: 30 и 45 соответственно. Превышение по количеству сделок составляет 50 %, премия – 25 %.

Показатели нормы по обороту – 30 000 е., фактическая реализация – 36 000 е., превышение по обороту – 20 %, премия – 10 %. Итоговая премия: 6000 × 0,35 = 2100 е.

В ситуации, когда фактическая реализация по какому-либо критерию не достигает нормы (количество сделок – 28), премия начисляется только по одному из критериев.

Существующие истории из реальной практики консалтинга по разработке «правильных зарплат» объединяет один факт: во всех случаях задача не решена, причем не решена она одинаковым способом.

Ближе всех к решению подобрались специалисты системы «Триз-Шанс». С технологией, предлагаемой и опробованной на многих предприятиях, можно ознакомиться на сайте коллег и форумах бюллетеня «Рекламное измерение» [4]. Указанная общность позволила им приступить к созданию единой технологии разработки различных систем заработных плат, которая помогала бы руководителю фирмы или подразделения, независимо от отрасли, размера и вида деятельности предприятия, а также в отсутствие автора, производить модели заработных плат, позволяющие:

• стимулировать сотрудников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью;

• производить «естественный отбор» наиболее трудолюбивых и способных (увы, в массе фирм внедрен «противоестественный отбор» сотрудников);

• поддерживать обратную связь между всеми подразделениями фирмы. При малейшем сбое в системе какой-либо сотрудник (или целый отдел фирмы) обязательно должен почувствовать, что это негативно отразится на его заработной плате, и требовать исправления ситуации.

Слагаемые технологии

• Практически в каждом решении присутствует премия за результативность, введенная Ф. У. Тейлором в 1911 г.

• Авторы методики в процессе разработки опираются на известные и «злободневные» вопросы:

♦ Что такое этот «конечный результат»? Оборот? Прибыль? Число продаж? Или, может быть, число клиентов?

♦ Как делить премию между продавцами, грузчиками и экспедитором?

♦ А как определить скромный вклад кладовщика?

• Расчет результативности требует обязательного установления нормы (эталона) и сравнения с фактическим результатом. Когда есть разные эталоны, можно сравнивать с ними факты: на сколько процентов выполнена норма. Это соотношение вслед за Эмерсоном специалисты и считают результатом. Результативность – это отношение фактического результата к эталонному, умноженное на 100 %.

Примечание.Цифры в таблицах условные.

Общая результативность в данном случае подсчитывается как произведение результативности по обороту на результативность по числу продаж (например, для магазина X: 0,88 × 1,03 = 0,91 или 91 %).

При использовании показателя результативности вводится формула итоговой заработной платы менеджера, состоящая из:

• так называемой «базовой» – постоянной – части, которая устанавливается каждому продавцу (она может варьироваться в зависимости от знаний, навыков, опыта или иных достижений);

• «премиальной» – переменной.

При этом специалисты системы «Триз-Шанс» разъясняют существенные отличия данной формулы от принятых на многих предприятиях стандартов Оклад + Премия.

ОТЛИЧИЕ 1

Итоговая заработная плата рассчитывается по формуле:

Итоговая заработная плата = Базовая часть + Базовая часть × Общая результативность.

ОТЛИЧИЕ 2

Величина базовой части устанавливается таким образом, чтобы итоговая заработная плата (т. е. уже вместе с премией) при общей результативности -70 % соответствовала среднерыночной. Таким образом, фактическую премию (доход, превышающий среднерыночный) сотрудник начинает получать только при результативности, превышающей 70 %.

ОТЛИЧИЕ 3

Премиальная часть рассчитывается по формуле:

Премиальная часть = Базовая часть × Общая результативность.

Из этого следует, что базой для исчисления премии является одноименная (базовая) часть зарплаты сотрудника (а не прибыль, оборот, число продаж и т. д.).

Другими словами: искомый «конечный результат» учитывает и продажи, и оборот, но премия за него начисляется в долях от зарплаты. (Просто размер «доли» прямо завязан на результативность.)

В нашем случае:

Есть и более оптимальное решение в случае с нашими агентами, работающими без базовой части. Вот так будет выглядеть система вознаграждений агента применительно к данной технологии.