Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

Примечание.Цифры условные.

Допустим, эталон (норма) установлена 1500 е.

Рассматриваемый агент заработал 1100 е.

Соответственно, результативность его составила (1100:1500) × 100 % = 73 %. Попадает в диапазон вознаграждения – 20 % от оборота. Соответственно, его агентское вознаграждение = 1100 × 0,20 = 220 е.

Применение данной технологии может спровоцировать «обострение» критичности у сотрудников, не особо отличающихся усердием. Последние, как правило, делают предложения о необходимости перераспределения клиентов «по справедливости», ведь одни сотрудники «похожи на буржуев», а другим «нечем кормить семью».

Создатели технологии полагают: система стимулирования должна быть настроена таким образом, чтобы продуктивные сотрудники достигали еще большей эффективности, а непродуктивные покидали компанию, иначе: чтобы лентяям было невыгодно работать в фирме.

И еще. Неправильно, неприлично и нерезультативно, считают строгие коллеги, руководителю уделять равное количество сил и времени как бездельникам, так и успешным сотрудникам.

Разработанная технология, а в особенности успешная практика ее применения (автор снимает шляпу!) позволяет полно и точно выделить типовые ошибки, связанные с заблуждениями и стереотипами, которые превращают зарплату в «зряплату» (выдержка из статьи А. Кавтревой «Статья про зарплату»).

ОШИБКА 1

Использование в качестве базы для исчисления премии прибыли либо оборота фирмы – самых «понятных», но не всегда подходящих критериев «конечного результата».

ОШИБКА 2

Выбор из ложной альтернативы: платить либо от одного, либо от другого параметра (например, либо от оборота, либо от числа продаж). Ни одна из альтернатив не может привести к решению. Как мы видели выше, возможно «и-и», а не «или-или».

ОШИБКА 3

Отсутствие понятных персоналу эталонов результативности. Зачастую непонятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что – нет.

ОШИБКА 4

При установлении эталонов восприятие их в качестве окончательного торжества справедливости (которое в принципе не достижимо), а не в качестве перманентного договорного процесса.

ОШИБКА 5

Усреднение зарплаты менеджеров с одинаковыми функциями, но разными типами клиентов. В результате такого смешения технологий обслуживания установить эталон становится практически невозможно.

ОШИБКА 6

Распределение премий между сотрудниками в отсутствие единой, понятной системы оценки результативности работы, что вызывает много конфликтов и «обидок».

ОШИБКА 7

Совершение попыток предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых» и «бедных». Следует помнить о том, что коммунизм нельзя построить даже в «отдельно взятой фирме».

При использовании любой технологии материального стимулирования возникают проблемные ситуации.

Рассмотрим две довольно распространенные.

Ситуация первая. А мне и здесь хорошо.

Для менеджеров отдела сбыта устанавливаются разные категории (к примеру, новички, менеджеры и старшие менеджеры). Для каждой категории устанавливаются разноуровневые базовые оклады, свой план (эталон); соответственно, показатели результативности получаются разные и объем итогового вознаграждения также. Вполне справедливо, что «новичкам» план устанавливается ниже, чем «менеджерам». Но возникает такая ситуация: в течение длительного времени сотрудник категории «менеджер» выполняет и перевыполняет установленные нормативы, однако не спешит переходить в категорию «старший менеджер», получая при этом… большее вознаграждение, чем сотрудник категории «старший менеджер», нормативы которого значительно выше.

Что делать? Менеджерам при такой модели действительно выгоднее оставаться в более низкой категории и «перевыполнять» установленные планы, чем стремиться занять более высокую категорию с более высоким окладом и премиальным тарифом. Административными методами не хотелось бы загонять всех в рамки категорий, ведь лучше, когда срабатывает финансовый интерес самого работника, и он стремится и «борется» за более высокую ступень результативности.

Решение

Базовая часть, по условию, зависит от категории менеджера. Вводятся 3 категории менеджеров:

• низшая (начинающий, младший менеджер);

• средняя (менеджер);

• высшая (старший менеджер).

Другие вопросы «нежелания» менеджера «подспудно развиваться» решаются процедурой проводимой оценки или аттестации.

Показатели, используемые при аттестации

• Категория – базовая часть.

• Оборот (в среднем выполнение нормы за отчетный период, не ниже…%).

• Число сделок (в среднем выполнение нормы за отчетный период, не ниже…%).

• Стабильность (за каждый из месяцев коэффициент выполнения норм не должен быть ниже…%).

• Число допустимых штрафных очков:

♦ низшая…

♦ средняя…

♦ высшая…

• Знание товара (проводится на аттестационном экзамене).

• Умение работать с клиентом (представить товар, убедить, помочь сделать выбор, свести общие вопросы к конкретным товарам и др.).

Категории присваиваются на определенный период, по истечении которого проводится переаттестация.

Для низшей категории этот период – 1 месяц. Для средней и высшей – 3 месяца.

По результатам аттестации категория выставляется по худшему показателю из всех.

В низшей категории нельзя оставаться более 1 месяца. Далее должны последовать или переход в более высокую категорию, или увольнение.

Базовая часть устанавливается на текущий период по результатам предыдущего.

В начале каждой недели обнародуются результаты работы за предыдущую неделю.

Также на всех менеджеров возлагается некая часть общественно-полезных работ: ведение закрепленного за менеджером стенда, помощь при погрузочно-разгрузочных работах и т. д. Данная часть работ дополнительно не премируется, но за невыполнение их руководитель вправе начислить менеджеру штрафные очки.

Ситуация вторая. У семи нянек…

В отделе сбыта присутствуют менеджеры разных категорий и разного уровня квалификации (торговые представители, менеджеры и старшие менеджеры, имеющие кроме продаж еще и наставническо-управленческую функцию). Торговые представители занимаются первичным обзвоном, но бывает, выезжают с менеджерами на встречи. Старшие менеджеры ведут «свои» сделки и практически не занимаются привлечением новых клиентов, поскольку курируют работу менеджеров.