Вилена Смирнова - Секреты мотивации продавцов

При распределении премий постоянно возникают споры и дебаты, кому и за что. Менеджеры постоянно жалуются на «перегруз», поскольку пытаются вести сделку «от и до», сами отслеживают отгрузку, выписывают счета, принимают претензии и т. д. Торговые представители претендуют на большее вознаграждение, так как занимаются «неблагодарной работой» – «холодными» контактами, чреватыми самым большим процентом отказов. Активно «перетаскивают» клиентов у менеджера, завершая сделку при удобном случае. Старшие менеджеры требуют справедливого передела комиссионных, так как полагают, что их участие – каждая сделка торгового представителя и менеджера. Кроме того, за управленческие функции полагается доплата.

Складывается ситуация, при которой на одного клиента возникает сразу несоколько претендентов в стадии «дожима», либо в силу распрей сделка и вовсе теряется.

Решение

Из решения предыдущей задачи:

1. «Срок», дольше которого задерживаться в данной категории неприлично (3–4 месяца).

2. Четкая технология (план по обзвонам, обходам, отчетам и т. д.). То есть категории разные, но эталоны (план, задание…) одинаковые. Новичкам на первом этапе может даваться «поблажка» в виде более низкого эталона. Но в случае более мягких условий устанавливается четкий срок, когда «скидки» действовать перестают.

3. Категории отличаются размером базовой части, которая зависит от:

а) квалификации. Например, отличие торгового представителя от менеджера в том, что первый стабильно ведет разговор «в жанре презентации», не переходя на «собственно продажу»;

б) стабильности результативности. Например, отличие торгового представителя от стажера в том, что среднемесячная результативность первого по числу обзвонов никогда не опускается ниже 100 %;

в) дисциплины. Например, отличие торгового представителя от стажера в том, что первый никогда не нарушает фирменные стандарты переговоров, не имеет опозданий и т. п.

4. Раздробление функций с целью избегания тиражирования ошибок и споров.

Пример:

• обзвон (первый контакт – презентация услуг, второй и последующие контакты – выяснение решения);

• отправка информации по факсу и e-mail (вписывание в стандартные письма имен и отчеств, чтобы сделать предложения адресными);

• посещение клиентов для проведения переговоров, обсуждения условий, подписания договора;

• оформление документов (заполнение стандартных договоров, актов; выписывание счетов, счетов-фактур);

• отслеживание проплаты (выяснение в бухгалтерии);

• доставка на согласование.

Каждая из перечисленных функций требует определенного уровня квалификации (см. таблицу на с. 212).

Получается, что действительно квалифицированной функцией являются обзвон на втором и последующем контактах, проведение встреч с клиентом (когда приходится отвечать на сложные вопросы, торговаться, «продавать» конкурентные преимущества). Но и в этом случае справедливости ради надо сказать, что сложные вопросы повторяются, а продажа выгод и преимуществ весьма технологичный процесс. Собрав типовые «сложности» и создав речевые модули, можно научить торгового представителя по первичному обзвону многое проговаривать заранее. Менеджер при толковом и регулярном обучении в состоянии квалифицированно проводить «тонкую» продажу.

Соответственно, отпадает потребность в наличии на всех этапах сотрудников с высокой квалификацией (и уж тем паче, участия старшего менеджера во всех без исключения рабочих процессах). Их вполне могут заменить нижеперечисленные менее квалифицированные специалисты:

• торговый представитель – оператор обзвона (плюс менеджер);

• делопроизводитель;

• курьер.

Количество тех или иных специалистов определяется исходя из загрузки.

В результате функция привлечения клиентов будет выполняться значительно лучше. В таком случае при нормально выстроенной технологии продажи вполне достаточно по конечному результату строить прогнозы, а нормировать саму технологию (обзвон, выписку документов и т. д.). То есть выставлять эталоны для результатов непосредственной работы (например, для торгового представителя по числу звонков). Плюс завязывать на результаты по сделкам и для совершеннейшей идеальности модели добавить критерий результативности всего отдела.

Поскольку при разработке «зарплатных формул» используются разные параметры – оборот (деньги), число клиентов (человеко-единицы), число звонков, контактов, встреч (штуки), число сделок (также штуки), то измерение и дотягивание необходимых параметров до нормы может стать сложной задачей.

Вот несколько инструментов, помогающих вам в измерениях

В таблице на с. 214 и на рис. 6 приведены недельные данные по динамике движения заказов.

Проанализировав выделенное соотношение Обращение/Заказ (10/5), руководитель уже имеет возможность задаться вопросом: попадает ли это соотношение в пределы установленной нормы? При том, что норма может устанавливаться индивидуально с учетом специфики предприятия, особенностей продукции, спозиционированности товара и т. д.

Рис. 6.Динамика результативности отдела D за период

Если на вашем предприятии нормой является получение заказа на каждом втором обращении, то данное соотношение укажет на неблагополучие в работе менеджеров «первого контакта». Вам предстоит выполнить анализ причин: некомпетентность менеджера, незнание стандартов, неумение работать с эмоциональными отказами на первом этапе сделки, плохая презентация и пр.

Если в соотношении Соглашение/Договор наблюдается, к примеру, 5/1, то это существенный сигнал о недостаточной способности менеджера «дожать» сделку, получить решение. Клиенты у такого менеджера будут «срываться» с договора и уходить в другие компании или к другим менеджерам.

Более подробный инструментарий, позволяющий измерить результативность работы менеджера как на исходящих, так и на входящих контактах, а также качественные составляющие на разных этапах сделки представлены ниже в таблице, на рис. 7, 8 и в приложении 5.