Константин Бакшт - Охота за головами. Технологии эффективного набора кадров. Конкурс, дефицит, вербовка, кадровый ассессмент

Рассмотрим ключевые этапы нашего бизнес-процесса по набору кадров с открытого рынка труда на интересующую нас позицию.

1. Определяем, на какую позицию мы набираем сотрудников и сколько человек на эту позицию нам требуется.

2. Решаем, кто из сотрудников нашей Компании будет заниматься организацией конкурса и решением административных вопросов весь период сбора резюме и проведения отбора.

3. Решаем, кто будет главным при проведении конкурса, кто будет входить в жюри. И кто будет находиться с соискателями в общем зале.

4. Планируем, кто именно и сколько дней будет проводить адаптацию принятых на работу соискателей. Исходя из этого и с учетом того, что обычно требуется три недели сбора резюме до первого отбора и еще неделя до второго, «дуплетного», отбора, планируем даты конкурса. Назначаем даты конкурсных отборов, предварительно утверждаем бюджет на размещение вакансий.

5. Готовим тексты вакансий, выкладываем их в Интернете. При необходимости готовим блоки вакансий, размещаем их в газетах по трудоустройству. Если потребуется – задействуем другие каналы размещения вакансий (радио, телевидение, наклейки в транспорте, расклейка объявлений – от вузов до остановок транспорта и т. д.).

6. Ежедневно администрируем размещенные вакансии и контролируем темп сбора резюме. Чтобы все размещенные нами вакансии отработали максимально эффективно и наши контрагенты нас не подвели.

7. Уполномоченные сотрудники Компании (минимум два-три специально подготовленных и обученных человека) эффективно отвечают на звонки и письма соискателей, обеспечивая приход резюме от подавляющего большинства целевых соискателей, обратившихся в нашу Компанию.

8. За несколько дней до конкурса резюме распечатываются и сортируются. При необходимости проводятся шаги по усилению конкурса дополнительными резюме. Отбирается нужное количество наиболее интересных нам резюме для приглашения соискателей.

9. Уполномоченные сотрудники приглашают соискателей на собеседование. Их задача – чтобы отсев соискателей на этапе приглашения не превышал планового уровня. И чтобы в итоге на наш многоэтапный конкурсный отбор в одно и то же время, в одно и то же место пришло достаточно значительное количество целевых для нас соискателей.

10. Первый конкурсный отбор обычно проходит через три недели после начала размещения вакансий. В процессе конкурсного отбора:

1) на первом этапе, который нужно провести достаточно оперативно, мы отсеиваем подавляющее большинство малоинтересных для нас соискателей;

2) на следующих этапах конкурса оставленные нами после первого этапа соискатели подвергаются тщательному отбору и анализу. Мы обязательно проверяем каждого из них в практических заданиях. Затем идут расширенные собеседования, ответы на вопросы, анализ анкет;

3) в итоге мы вербуем отобранных нами соискателей на работу в нашу Компанию.

11. Когда новые сотрудники выходят на работу в нашу Компанию, для них обязательно проводится адаптационная программа. Параллельно имеет смысл прозвонить их предыдущие места работы по резюме и по трудовой – как рекомендателей, так и других сотрудников тех же Компаний. Чтобы по возможности снизить риски приема в нашу команду проблемного сотрудника. Также мы проводим анализ, что у нас получилось хорошо с данным набором кадров, что можно было бы сделать лучше. И как мы можем усовершенствовать нашу технологию набора кадров.

12. При необходимости через одну-две недели после первого конкурсного отбора проводится повторный конкурсный отбор – «дуплет». Последовательность действий та же, что и при первом конкурсном отборе. От отбора резюме и приглашения соискателей на конкурс – до адаптации и проверки предыдущих рабочих мест соискателей.

Чтобы проанализировать, какие результаты должны быть обеспечены на каждом этапе конкурса, пойдем от интересующего нас финала бизнес-процесса к его началу. Исходя из третьего принципа профессионального набора кадров – набираем в два раза больше , – в финале конкурса нам нужно завербовать нескольких соискателей. Если нам нужен один сотрудник – вербовать нужно минимум двоих. Если три – минимум шестерых. Если нужен один сотрудник, причем на такую позицию, где одновременная стажировка нескольких соискателей вряд ли возможна, – вербуем одного и еще нескольких «подвербовываем», оставляя их в резерве. Каждому из «подвербованных» соискателей мы говорим:

– Вы успешно прошли первые три этапа нашего конкурсного отбора. Теперь мы хотели бы взять паузу, еще раз все обдумать, обсудить. И принять взвешенное решение. В течение недели начиная с завтрашнего дня мы можем связаться с Вами, чтобы пригласить для прохождения финального собеседования. Если Вы успешно пройдете это собеседование – Вы приступите к работе незамедлительно. Если же в течение недели звонка или письма от нас не будет – Вы свободны от обязательств перед нашей Компанией.

Если первый соискатель, которого Вы завербовали, не вышел на работу или на поверку оказался совершенно неподходящим – связываетесь с первым из резервного списка. Если он приехал на собеседование, Вы его завербовали, он приступил к работе и все о’кей – замечательно! Если нет, связываетесь со вторым соискателем из резервного списка. И так далее.

В любом случае нам нужно завербовать (сразу или с учетом резервного списка) сразу несколько достаточно перспективных кандидатов. Для этого мы должны обеспечить на своем конкурсе выбор из достаточно значительного количества соискателей. Желательно – более или менее профильных, интересных и адекватных. Сколько же соискателей должно прийти на каждый наш конкурсный отбор?

• Если придет менее пяти соискателей – такой конкурс мало чем будет отличаться от индивидуальных собеседований. Вероятность, что Вам удастся принять на работу хотя бы одного интересного и перспективного сотрудника, невелика.

• От пяти до девяти соискателей – средненький конкурс. Нужны большой опыт и высокая квалификация, чтобы получить от такого конкурса хороший результат.

• От 10 до 14 – хороший конкурс. Вероятность найма хороших, перспективных сотрудников велика. Главное – не делать грубых ошибок при проведении конкурса.

• От 15 до 19 – отличный конкурс. Ситуация работает на Вас, соискатели сильно заинтересованы в работе у Вас, а их запросы становятся более адекватными.

• Если к Вам на конкурс придет 20 и более соискателей – Вы можете делать с ними все что угодно!

С другой стороны, крайне тяжело сохранить управляемость во время конкурса, на который одновременно пришли 50 соискателей. И практически невозможно – если пришло 60 человек или больше. На таких конкурсах обычно идет неконтролируемый отсев соискателей. Значительная часть участников уходит с конкурса по собственной инициативе. В том числе те, которые могли бы быть вполне интересны Вам в качестве сотрудников. Поэтому слишком большие конкурсы имеет смысл разбивать на несколько конкурсов с меньшим количеством участников. Лучше всего – от 20 до 45 участников на конкурсе, если нужно нанять одного-двух сотрудников. Или несколько конкурсов по 20–30 участников в каждом, если нужно отобрать и принять на работу значительное количество сотрудников.