Алексей Рязанцев - Повышение эффективности отдела продаж за 50 дней

4. Конструктор. Это уровень стратегического видения, создания концепции развития. Директор тоже играет роль конструктора, но есть

принципиальная разница в том, что видение компании формируют не одни директора, а делают это коллегиально с конструкторами. Например, Билл Гейтс сейчас позиционирует себя в Microsoft как конструктора: он определяет векторы развития, а руководством занимаются другие люди.

5. Инвестор. Инвестор смотрит на бизнес как на черный ящик. Для него это система, в которую он вложил Х денег и другие ресурсы, ему интересен процент ROI (возврат на инвестиции). Роль инвестора – не лезть во внутренние процессы организации и ее управление. У него одна забота – результат.

В зависимости от того, на каком уровне вы находитесь:

✓ для технарейнужно прописывать KPI, поощрения, мотивацию, должностные инструкции. Если на этапе стартапа без этого можно обойтись, то чтобы выйти на этап постоянного роста, вышеперечисленные контрольные пункты должны быть четко прописаны и для технарей, и для менеджеров. Ведь если нет контроля более высокого звена, управление валится. Но для менеджеровнужны свои инструкции, мотивация, KPI и планы активности. В консалтинге мы часто занимаемся управлением менеджерами. Это гораздо более сложный процесс, чем можно себе представить, так как без грамотной мотивации и контрольных показателей бизнес-система является непрогнозируемой, небезопасной и нестабильной;

✓ эффективно добиваться результатов, работая с менеджерами в стиле «напродавайте как можно больше», невозможно. У вас должен произойти переход от интуиции и внутреннего принятия решений к четкому планированию;

✓ на стадии взрослости становится очевидно, что самым слабым звеном является руководитель, так как он обладает ограниченным количеством времени. Поэтому если раньше мы делегировали базовые блоки, например бухгалтерию, маркетинг, логистику, то на данном этапе важно делегировать управленческие функции. Это намного опаснее, чем логистику или бухгалтерию. Управление должно быть жестко регламентировано. Многие компании делегируют маркетинг, и на это есть свои причины: сегодня существуют маркетинговые компании, которым вы платите не за размещение рекламы, а за конкретный результат, точнее, за целевое действие клиента: звонок в офис, заявку на сайте, письмо и т. д. Я бы рекомендовал обратить на это особое внимание, так как вы платите не за кота в мешке, а за работу профессионалов и реальное увеличение заказов на свой продукт. Например, стоит присмотреться к компании payresult.ru;

✓ когда компания достигает « взрослости»(этап доли рынка), после «увольнения» директора будет намного легче вырастить нового руководителя в компании, чем брать кого-то со стороны. При этом не стоит забывать, что талантом руководить обладает далеко не каждый, а функции руководителя должны быть четко прописаны. Допустим, у вас работает хороший продажник, которого вы хотите повысить до уровня руководителя отдела продаж. Часто такая перестановка приводит к ухудшению ситуации, так как хороший продажник теряет свою лучшую функцию – много и хорошо продавать, а коллег работать эффективнее он не заставит, потому что не имеет навыка управления. Всегда важен набор навыков, а не знаний;

✓ на этапе постоянного роста компании многие руководители надевают розовые очки – им кажется, что все идет классно, сделать лучше нельзя. Руководители часто переоценивают свои силы, ввязываясь в проекты и обязательства, которые их компания не может потянуть.

Крайне важным пунктом является прогнозирование ситуации на рынке. Надо регулярно анализировать рынок, чтобы выявить новые потребности клиента и новые тренды, тестировать новые продукты. В связи с этим приведу в пример небезызвестную компанию Kodak. Вспомните, когда вы слышали о ней в последний раз? Сегодня об этой компании мало кто знает, потому что она допустила две ошибки подряд в стратегическом планировании. Сначала Kodak не поверила в цифровые фотоаппараты и решила по-прежнему производить пленочные, осталась в этом сегменте (производство цифровой техники в свое время было дорогим). Но время показало, что цифровые технологии заменили пленочные на 99 %. Во второй раз компания не поверила в камеры мобильных телефонов: если они стоят всего несколько долларов, что на них можно заработать? Но производители не учли гигантские объемы нововведения – сейчас камера есть почти в каждом телефоне.

Существуют две модели поведения в бизнесе:

1) реактивная. Анализируя пример с компанией Kodak, можно понять, что ее поведение на рынке являлось реактивным: реакция на изменения была запоздалой. Если бы компания вложилась хотя бы в камеры для мобильных, может, и не успела бы снять сливки, но осталась бы на плаву;

2) проактивная. Это значит смотреть дальше и анализировать суть вещей, предсказывать цепь событий и потребности клиентов, тестировать и пробовать все новое. Здесь особенно важно «поймать волну», а для этого нужно ее искать.

Чтобы перейти к бизнесу как к системе, в которой не будет незаменимых частей, нужно полностью автоматизировать все процессы, настроить систему найма, привлечения клиентов и продаж. Сначала нужно описать процессы в бизнесе «как они есть сейчас». Благодаря этому вы поднимете большинство проблем на поверхность. Следующим шагом станет определение путей решения. Затем начнутся оптимизация процессов и формализация исправленных процессов. Одним словом, суть автоматизации в том, чтобы прописать инструкции и пошаговые планы для сотрудников компании для штатных ситуаций, которые будут определять их действия в 90 % случаев.

Нужно понимать, что при автоматизации наружу выплывут проблемы, о которых вы даже не догадывались. Поэтому сначала надо убедиться, что на данном этапе у вас хватит ресурсов: времени, денег, персонала для роста и взлета на новый уровень.

Бизнес растет на кризисах и проблемах. Выйти на новый качественный уровень можно, лишь столкнувшись с серьезными проблемами и успешно решив их. Однако позиция наемных работников заключается в том, что проблема – это плохо. Многие руководители хотят автоматизировать бизнес, чтобы все функции и задачи были прописаны, люди нанимались и работали, продажи росли, отдел продаж сам развивался. А они только приезжали (прилетали) раз в месяц, забирали дивиденды, всем улыбались и уезжали (улетали) обратно. Но когда кажется, что проблем нет, чаще всего они есть, просто вы их не видите.