Гульви Никлассон - Кризис – и Ты победитель. Удвоение прибыли твоего предприятия в трудное время

В первую очередь, нужно научиться расставлять приоритеты. После того, как осознание проблемы ясно и четко будет в твоей голове, надо выявить первостепенную задачу, решение которой не терпит отлагательств. Это особенно актуально для владельцев предприятий. Очень важно сейчас минимизировать риски, заложить фундамент под будущий рост, выйти в плюс – вот основные вопросы, которые надо решать срочно.

К руководителю сегодня предъявляются серьезные требования. Ведь без его правильных решений и четких указаний компания может уже завтра стать банкротом. В кризисе, как в бою – приказы должны быть четкими, ясными, быстрыми и адекватными реальным изменениям.

Важно понимать, что при антикризисном управлении без системы приоритетов ограниченные ресурсы будут направляться в разные стороны. Весь курс движения компании изменится, как только у тебя в голове появится четкая система приоритетов, приправленная уверенностью и трезвым расчетом.

Возможно, придется поменять демократичный стиль управления на авторитарный, с четкими задачами и границами ответственности. Скажу, что в первый кризис мы были жесткими, а во второй кризис я управляла мягко, по-шведски. Как ни странно, мне и не кажется, что был кризис, по крайней мере, у меня.

Сейчас я работаю коучем в Швеции и утверждаю, что руководители в России, впрочем, это относится и к другим странам, должны четко видеть цель. Задача коуча – направить к этой цели. Иногда эффективнее и быстрее дать просто «пинок под зад», и это работает. Но, к примеру, в Швеции так нельзя. Надо аккуратно, за ручку вести в цели, не спеша и без стрессов. Раскрывать все лучшее надо в похвале и уважении. Честно скажу, я долго не принимала такой менеджмент. Но потом поняла, что все мы люди и хотим быть особенными и лучшими в чем-либо. И если ты как руководитель сможешь открыть эти, образно говоря, струны лучшего, то нет тебе цены! И это чистая правда.

Хаос в компании губителен. Вся организационная культура должна соответствовать тому, что предъявляет ей внешний мир. Но и эта культура способна воздействовать на внешний мир, менять его.

Основная цель в период кризиса – сохранение прибыли, получение выручки. Этому должны быть подчинены внимание и усилия каждого. Для многих предприятий важно не потерять размах операций, возможно, пожертвовав рентабельностью. Здесь нужны трезвый ум, рассудительность и холодный расчет.

Вашим фундаментом должны стать встречи с руководителями высшего звена. Им нужно сообщить о новых правилах игры, которые будут способствовать повышению выживаемости в сложный период.

Наши клиенты – наши деньги. Поэтому без изменения взгляда на них просто никак не обойтись. Необходимо заново понять, кто твой клиент, что он покупает, как производится товар или оказывается услуга. Следует помнить, что кризис коснулся и клиентов. Все меняется в кризис, и поэтому крайне необходимо соответствовать их ожиданиям.

Важно сформировать список ключевых бизнес-единиц, которые будут обеспечивать взаимодействие с клиентом: менеджеры, продавцы.

Конечно, важно не забыть пересмотреть условия взаимодействия с клиентами – стоит учитывать риски неплатежей и трезво оценивать реальную рыночную позицию заказчиков. Нужно помнить, что клиент должен быть платежеспособным. Сейчас платежеспособность клиента – ключевой фактор.

Следует быть твердым, но не требовать невозможного. Важно усвоить следующее: скорость изменений в организации должна быть адекватна скорости перемен в окружающей среде. Замечу, что все сейчас меняется очень быстро, но не все успевают приспособиться к этим изменениям, особенно клиенты.

В свою очередь, скорость изменений в организации будет зависеть от того, что происходит в головах топ-менеджеров твоей команды, насколько быстро они способны сами адаптироваться к новым реалиям. Я знаю, что для многих из них этот кризис не первый.

Что касается предложений предприятия, то сегодня просто жизненно необходимо оставить только те из них, которые приносят прибыль уже и имеют хорошие возможности сделать это завтра. Пришло время отказаться от ненужных, но «фаворитных» товаров, присутствовавших в ассортименте по причине глубокой личной симпатии первых лиц предприятия. Я сама имела ряд таких. Они просто были наполнены моими хорошими воспоминаниями, но не нужны были никому, кроме меня.

Также очень важно определиться с затратами, которые необходимы для нормального функционирования производства и продаж. Все остальные затраты нужно очень тщательно проанализировать. Стоит смело отказываться от тех затрат, которые не приносят ощутимого финансового результата сейчас и не обеспечат это в ближайшее время.

Самое неразумное сегодня, в кризис, – это инвестиции, которые не влияют на текущую деятельность, и непрофильные активы – они отнимают деньги, время, энергию, эмоции. Сейчас следует сосредоточиться на основной деятельности.

Сегодня многое зависит от стоящих у руля управления своих предприятий. Многие люди будут равняться на руководителей, и судьбы многих людей будут зависеть от них. Поэтому стоит внимательно изучить мои советы, советы бизнес-леди, пережившей 2 кризиса, и один из них в Европе. Хорошая подготовка и умелое управление сделало мое предприятие не только жизнеспособным, но и успешно развивающимся и в настоящее время.

Думаю, тебе уже не терпится начать действовать, внедрять конкретные советы.

Для начала следует определить, с какими ресурсами и возможностями мы становимся на путь прорыва в кризис, т. е. точку «А». Если брать любую компанию или ее подразделение, то в ней всегда есть определенные параметры/элементы бизнеса, от которых следует отталкиваться. Это:

♦ твой собственный потенциал как руководителя, ведь, как известно, любое дело – отражение его лидера;

♦ твои сотрудники, ведь один в поле не воин. Именно сотрудники выполняют почти всю работу;

♦ материальные ценности, инвентарь, помещения, техника, машины, программы, которые нужны людям для выполнения работы;

♦ денежные ресурсы;

♦ клиенты;

♦ партнеры;

♦ поставщики.

После того, как определена точка «А», нужно описать подробно то состояние, к которой планируется прийти, т. е. точку «Б». Эта задача состоит из постановки цели и описания твоей компании после ее достижения.

Я рекомендую ставить цели в денежном эквиваленте, в обороте или прибыли. Срок достижения должен быть реальным.

Теперь давайте я кратко изложу систему действий для успешного преодоления пути от точки «А» к точке «Б». Что же должен сделать руководитель для того, чтобы превратить проблемы в период кризиса в возможности?

Шаг 1.Провести четкий анализ исходной ситуации, вникнуть во все нюансы нынешней работы всех участков бизнеса перед тем, как решить, на чем они будут концентрировать свои усилия в кризисное время.Т. е. нужно знать свою точку «А», с которой осуществляется старт.