Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

• коммуникационные программы, предназначенные для того, чтобы довести до сведения всех сотрудников политику и практику организации;

• профессиональное обучение, коучинг и программы руководства, предназначенные для расширения возможностей линейных менеджеров (см. последний раздел этой главы).

Руководящие принципы определяют, какой подход к вознаграждению изберет организация. Они являются основой для политики вознаграждения и руководят действиями, содержащимися в стратегии. Они выражают философию организации – ее ценности и верования относительно того, как следует вознаграждать людей.

Члены организации должны участвовать в определении руководящих принципов, которые затем следует довести до сведения всех сотрудников, чтобы углубить понимание того, что лежит в основе политики и практики вознаграждения. Однако работники не будут выносить своего суждения относительно принципов до тех пор, пока на своем опыте не узнают, как те работают. Для них важна не философия сама по себе, а практика оплаты, вытекающая из этой философии, и послание относительно трудового соглашения, воспринимаемое ими как следствие философии. В реальной жизни важно это, а не риторические заявления.

Принципы, руководящие вознаграждением, затрагивают следующие вопросы:

• разработка политики и практики вознаграждения, подкрепляющих достижение целей бизнеса;

• предоставление вознаграждения, которое будет привлекать, удерживать и мотивировать персонал и помогать создавать культуру высоких показателей труда;

• сохранение конкурентоспособной ставки оплаты;

• вознаграждение в соответствии со сделанным ими вкладом;

• признание ценности всего персонала, вносящего свой вклад, а не только выдающихся работников;

• проявление разумной гибкости в процессах вознаграждения и при выборе льгот работниками;

• делегирование большей ответственности за принятие решений относительно вознаграждения на линейных менеджеров.

Пример философии вознаграждения и руководящих принципов приведен на рис. 43.2.

РИСУНОК 43.2

Философия и руководящие принципы вознаграждения в компании B&Q

Формулирование стратегии вознаграждения можно описать как процесс, направленный на создание и определение чувства направления. Он включает в себя следующие основные фазы:

1. Фаза постановки диагноза , когда согласуют цели вознаграждения, сравнивают с ними существующие политику и практику, рассматривают варианты улучшения и согласуют любые изменения.

2. Фаза детального планирования , когда уточняются усовершенствования и изменения и тестируются любые изменения (большое значение имеет пилотное тестирование).

3. Фаза окончательной проверки и подготовки .

4. Фаза внедрения в практику , с последующим пересмотром и модификацией.

Логическая поэтапная модель этого процесса представлена на рис. 43.3. Он включает в себя достаточное количество консультаций, вовлеченность и коммуникацию со всеми заинтересованными сторонами (менеджерами старшего звена, которые принимают окончательные решения, работниками и линейными менеджерами).

РИСУНОК 43.3

Модель процесса разработки стратегии вознаграждения

Однако на практике формулирование стратегии вознаграждения редко бывает таким линейным и логичным процессом. Как было объяснено в гл. 7, стратегии эволюционируют. Специалисты по стратегиям вознаграждения вынуждены реагировать на постоянно возникающие требования организации. Они обязаны отслеживать возникающие тенденции в управлении вознаграждением и соответствующим образом модифицировать свою точку зрения, чтобы им потом не пришлось в страшной спешке вскакивать на подножку последнего вагона уходящего поезда.

Может оказаться полезным записать стратегии вознаграждения и использовать эти записи как основу для планирования и коммуникации. Но эти записи следует расценивать всего лишь как листок бумаги, который можно вышвырнуть, как только потребности сменятся – если сменятся, – а не как каменную скрижаль.

Браун (2001) предположил, что эффективные стратегии вознаграждения включают в себя три компонента:

1. Им необходимо содержать в себе четко сформулированные задачи и связь с целями бизнеса.

2. Они должны представлять собой тщательно разработанную программу оплаты и вознаграждения, адаптированную под нужды организации и ее сотрудников, последовательную и целостную.

3. Наконец, самое главное (и то, что чаще всего забывают), им нужно эффективно подкреплять существующие процессы в сфере ЧР и вознаграждения.

Опрос CIPD (2005) относительно политики и практики вознаграждения, охватывающий 477 организаций с общей численностью 1,5 млн сотрудников, установил, что у 45% работодателей была формальная стратегия вознаграждения, согласующаяся с бизнес-стратегией и стратегией человеческих ресурсов предприятия. Основными приоритетами, как видно на рис. 43.4, были поддержка целей организации, а также вознаграждение, прием на работу и удержание работников, демонстрирующих самые высокие показатели труда.

РИСУНОК 43.4

Приоритеты стратегии вознаграждения

ИСТОЧНИК: CIPD , 2005.

Приведенные далее примеры стратегий вознаграждения взяты из электронного опроса e-reward (2004).

Хорошим примером разработки стратегии вознаграждения является компания AEGON UK , страховая группа, численность сотрудников в которой достигает 4 тыс. человек. В AEGON UK системы оплаты и вспомогательные процессы, такие как оценка работы и оценка показателей труда, ранее стояли особняком, отдельно от остальных процессов ЧР. При разработке своей новой системы вознаграждений компания взяла на вооружение более холистический подход – под называнием «Интегрированный метод человеческих ресурсов», благодаря которому персонал мог со всех точек зрения посмотреть на элементы вознаграждения, управления вознаграждением, управление показателями труда и карьерным ростом, и увидеть, что все компоненты согласуются друг с другом и взаимосвязаны. Сформулированная цель этой программы звучит так: «Разработать совокупность процессов ЧР, интегрированных друг с другом и с целями бизнеса». Другими словами, AEGON UK ставит перед собой цель гарантировать, что процессы приема на работу, удержания и мотивации людей, равно как и измерения показателей их труда, согласуются с теми целями, которых бизнес пытается достичь. В основе Интегрированного метода человеческих ресурсов лежит структура компетенций. Компетенции формируют основу пересмотренных процессов ЧР: