Майкл Армстронг - Практика управления человеческими ресурсами

• прием на работу : основной подход базируется на компетенции и подразумевает процессы всесторонней оценки;

• вознаграждение : ориентировано на рынок; общие показатели труда определяют рост окладов внутри достаточно широкой зоны, а не существующей системы классификации;

• управление показателями труда : не связано с оплатой, сфокусировано на личном развитии, постановке целей и развитии компетенции;

• профессиональное обучение и повышение квалификации : нацелено на ключевые компетенции и саморазвитие.

Свою новую стратегию суммарного вознаграждения Norwich Union Insurance назвала «Развитие, показатели труда и оплата». Она состоит из четырех основных элементов:

1. Вознаграждение – оклад и льготы, переменная оплата, план долевого участия для всех сотрудников и стимулирующие призы.

2. Структура карьеры – осмысленное содержание работы и возможности карьерного роста.

3. Показатели труда – трудная и интересная работа, признание и поведение, усиливающее бренд.

4. Развитие – возможности научения и личного развития.

Вот что говорится в документах Norwich Union Insurance (рис. 43.5):

Эти инициативы… подтверждают нашу приверженность культуре одной команды, отраженную в нашей системе сбалансированных показателей. В основе схемы «Развитие, Показатели труда и Оплата» лежат ценности бренда: прогрессивная общая выгода и честность. Это должно найти свое отражение в том, как мы согласуем цели и используем навыки, в знаниях и поведенческих моделях. Программа «Развитие, Показатели труда и Оплата» приближает нас к «суммарному вознаграждению», когда финансовое вознаграждение является лишь одним из элементов пакета вознаграждений. Остальными элементами являются льготы, признание за качество работы, возможности карьерного роста и личного развития. В нашей модели они выражаются с помощью вознаграждения, показателей труда, общей схемы карьеры и развития. Это дает нам инструменты для превращения NUI в великолепное место для работы, которое привлекает и удерживает квалифицированный персонал.

РИСУНОК 43.5

Схема «Развитие, показатели труда и оплата» Norwich Union Insurance

Менеджеры старшего звена демонстрируют приверженность этой структуре, поскольку она:

• выражает признательность лучшим сотрудникам, предоставляя им возможности карьерного роста и пакет вознаграждений;

• полностью раскрывает потенциал всех штатных сотрудников;

• расширяет возможности карьерного роста для всех сотрудников;

• обеспечивает менеджеров инструментом, позволяющим выражать признание сотрудникам и вознаграждать их.

Уилл Астилл, директор по вознаграждениям в компании B&Q – сети магазинов розничной торговли, в которой работают около 25 тыс. человек, провел в 2003 г. опрос, посвященный стратегическому вознаграждению, и внес в e-reward следующее:

Красной нитью в нашем опросе проходила тема о желательности стратегического подхода. Это было не просто желание следовать лучшим методам практической работы и отнюдь не желание удержаться на гребне прихотей моды. Использование «сшитой на заказ» системы – взять то, что кто-то сделал раньше, и применить в своей организации – не гарантирует вам отрыва вперед от конкурентов. На протяжении всего этого двухлетнего процесса мы делали то, что было правильно для нашего бизнеса.

РИСУНОК 43.6

Модель интегрированного вознаграждения – Kwik-fit

Другие примеры приведены в табл. 43.1. В ней показаны те способы, посредством которых организации реагировали на потребности, сформулированные их бизнес-стратегией, и на те проблемы бизнеса и вознаграждения, с которыми они постоянно сталкиваются. Во всех случаях организации начинали с широкомасштабных заявлений о своих намерениях, а потом переходили к подготовке планов действий и программ внедрения в практику конкретных инноваций, введение которых было полностью обосновано анализом выгод и издержек.

Формулировать легко, внедрять в практику – намного сложнее. В Соединенном Королевстве сейчас все больше внимания уделяют тому, как организации могут осуществить что-либо на практике. Общепризнано, что здесь необходим прагматический подход – хорошо то, что работает. Не вызывает сомнений и то, что внедрение в практику бросает серьезный вызов управлению изменениями. Вот какой практический совет относительно управления изменениями в системах вознаграждения дал Пол Крэйвен, директор по компенсациям компании GlaxoSmithKline : «Не ждите, что люди изменятся за одну ночь, и не форсируйте перемены. Гораздо лучше подкреплять желательное поведение, чем пытаться навязать силой определенный способ работы». А вот какие советы дает Ники Денби, директор по показателям труда и вознаграждениям компании Diageo :

• стремитесь к простоте, но просто – не значит легко;

• удостоверьтесь в том, что отдел ЧР не разрабатывает политику и практики, оторванные от жизни, которые затем станут еще одной инициативой в сфере ЧР, а не тем, что принадлежит всей организации;

• не только разъясняйте планируемые изменения, их подоплеку и то, как они повлияют на сотрудников, но и сообщайте детали о том, кто участвовал в процессе разработки, чтобы рассеять ненужные страхи.

Таблица 43.1.Примеры стратегий вознаграждения и их производных

Уилл Астилл из компании B&Q дает три совета относительно внедрения в практику:

1) никогда нельзя недооценивать значение глубоких консультаций с работниками;

2) не следует внедрять никаких инициатив, не оценив сначала прибыль на инвестированный капитал;

3) оценивайте эффективность программ и совершайте действия только при необходимости.

Существует тенденция делегировать все больше обязанностей, связанных с управлением вознаграждением, линейным менеджерам. Одни из них обладают способностями, позволяющими принять этот вызов и воспользоваться открывающимися возможностями; другие не способны выполнять свои новые обязанности без тщательного руководства со стороны отдела ЧР; кое-кто, возможно, вообще никогда с этим не справится. Менеджеры не всегда могут делать то, чего от них ожидает отдел ЧР, а если удается все-таки убедить их делать это, то они работают спустя рукава. Это возлагает огромную ответственность на специалистов по ЧР и вознаграждениям – развивать способности у линейных менеджеров, инициировать процессы, которые линейные менеджеры смогут легко применять на практике, воспитывать понимание, сообщая о том, что происходит, почему это происходит и как это повлияет на всех и каждого, обеспечивать руководство и помогать там, где требуется помощь, а также предоставлять, если нужно, профессиональное обучение.