Оксана Жигилий - Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации

Порядок оповещения

При оповещении о результатах конкурса даже не столь важно, идет ли речь о продвижении сотрудника или приеме нового человека. Здесь должна быть соблюдена четкая последовательность действий, включающая следующие шаги.

Шаг 1. Первыми об изменениях узнают те, для кого данные изменения могут быть негативными/неприятными. Предположим, что на занятие вакантной должности претендовал сотрудник компании, но не прошел по конкурсу, а прошел либо его коллега, либо внешний кандидат. В этом случае до массового извещения о закрытии вакансии следует встретиться с претендентом. Как правило, этот разговор ведет либо представитель HR-службы, либо кто-то из топ-менеджмента. При этом сотруднику объясняется: 1) почему он не получил повышения и 2) какие у него могут быть перспективы, на что он может рассчитывать в дальнейшем и в какие сроки (примерно). При этом оговаривается конфиденциальность полученной информации, и сотрудник гарантирует, что он не будет обсуждать полученную информацию с кем-либо из своих коллег.

Шаг 2. Вторыми о грядущих изменениях оповещаются те сотрудники, кого это затронет в наибольшей степени, т. е. непосредственные подчиненные и коллеги менеджера. Как правило, собирают заинтересованных людей и точно так же с обоснованием сообщают им об изменении.

Шаг 3. Только после этого информацию об изменении получают все или та часть сотрудников организации, которых это касается.

На что обратить внимание? Необходимо дублирование информации – распространять ее устно и письменно. При устном информировании людей гораздо легче создать позитивную мотивацию, преодолеть сопротивление, создать, как мы говорим, хороший PR тому человеку, которого мы продвигаем. Так что прежде всего надо сделать устное объявление либо сообщить по конференц-связи, если сотрудники территориально удалены. Однако при устном информировании какие-либо детали не запоминаются либо искажаются. Поэтому сразу после устного объявления необходимо продублировать информацию по внутренней электронной почте либо разместить ее на внутреннем сайте или информационной доске. Такое дублирование устной и письменной информации дает возможность, с одной стороны, сформировать положительную мотивацию и дать корректную обратную связь, а с другой – четко зафиксировать все детали и исключить двусмысленное трактование.

Из дирекции по маркетингу уходит директор, на его позицию претендуют два его заместителя и несколько «внешних» кандидатов. В итоге останавливаются на кандидатуре одного из замов. Соответственно в первую очередь необходимо провести беседу с тем заместителем, который остается на своей должности, объяснить ему причины такого выбора и согласовать его развитие и карьерный рост на будущее. Потом необходимо провести беседу со всеми сотрудниками дирекции, представить им нового руководителя, а уже затем сообщить об этом всей компании.

Важно понимать, что между эти извещениями должен быть минимальный временной зазор, в ином случае возможна (вернее, неизбежна) утечка информации.

Хорошо («правильно»), если в организации создан специальный комитет/проектная группа, которую, как правило, возглавляет HR-директор либо специалист по развитию персонала и которая на регулярной основе ведет работу по управлению потенциалом организации, сообщает о принятии решений в этой области, о том, как идет работа по развитию сотрудников. Эта проектная группа отслеживает и состояние «кадрового резерва», т. е. фиксирует, какие шаги были сделаны, к каким результатам они привели, и планирует последующие шаги. В рамках этой проектной группы должно четко соблюдаться соглашение о конфиденциальности, о том, что люди, входящие в состав этой группы, не вправе обсуждать определенного рода информацию за ее пределами. Как правило, такие вещи необходимо изначально оговорить очень четко, и желательно продублировать их письменно, чтобы опять-таки не возникало утечки информации или разночтений. Мы сейчас не принимаем во внимание случаи сознательного искажения информации, мы говорим лишь о том, что человек может просто не понимать, что эта информация конфиденциальна.

Есть еще один вопрос, связанный с информационными потоками. Очевидно, что в каждой организации есть те, кого рассматривают как людей с высоким потенциалом развития. Следует построить информационные потоки таким образом, чтобы остальные сотрудники не знали или не получали информацию о том, что они бесперспективны. В связи с этим важно распространять информацию о том, что этот резерв – величина не постоянная или перманентная, а его состав может меняться. Если вы в данный момент в этот резерв не входите, это совсем не значит, что вы в него не войдете через какое-то время или не войдете туда никогда. Но все-таки лучше такие вещи не афишировать.

В качестве рекомендации: тем людям, которые входят в кадровый резерв, следует посоветовать не обсуждать этот факт с коллегами, поскольку таким образом можно спровоцировать конфликт, нажить врагов и т. п. Кстати, именно поэтому необходимо максимально открыто освещать то или иное продвижение сотрудников в компании. Причем делать это системно и постоянно, а не от случая к случаю.

Наверное, последним великим руководителем, кто не стремился развивать коммуникации между специалистами различных отделов, а напротив, считал их ненужными и даже вредными, был Генри Форд. Действительно, он не поощрял активное общение сотрудников, поскольку был убежден, что прочные связи между коллегами не принесут пользы компании и лишь отвлекают сотрудников от выполнения рабочих задач.

Факты

Укрепив горизонтальные связи, компания может рассчитывать на значительное улучшение результатов работы. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Watson Wyatt, показало: эффективное общение подчиненных и руководителей компании дает акционерам до 26 % дополнительной прибыли, а вот фирмы с менее отлаженной коммуникацией приносят всего 15 % прибыли. Исследователи утверждают, что развитые внутренние коммуникации способны поднять рыночную стоимость компании на 30 %.

Хочу привести в качестве примеров несколько эффективных способов создания и поддержки прочных связей между подразделениями и формирования единого корпоративного духа, которыми делились/обменивались участники тренингов по внутреннему PR:

1. Экскурсия в другой город, где есть представительство компании.

2. Приглашение на день рождения в офисе.

3. Корпоративная почта, ящик.