Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Многие команды в организациях состоят из хороших, честных, компетентных профессионалов, все из которых готовы рассматривать любой вопрос и брать на себя ответственность за доведение его до завершения, но только в немногих компаниях есть члены, которые будут считать себя взаимно подотчетными за работу команды. Здесь очень тонкая разница, но очень важная. И снова на помощь приходит пример из спорта, а именно Кубок Америки среди команд игроков в гольф 2004 г. Каждый член команды был состоявшимся профессионалом, честным игроком, высококвалифицированным практиком, готовым взять на себя полную ответственность за свое индивидуальное выступление, но, к сожалению, не ответственность за выступление команды. В высказываниях «Если команда играет плохо, я за это несу ответственность» или «Если команда играет хорошо, это потому, что мои коллеги и я сделали все возможное» было мало смысла для команды 2004 г.

Можно спорить, что неудача американской команды и успех европейской были каким-то образом связаны со стилями руководства их лидеров (или капитанов). Американский стиль принадлежал к типу ТТ, а европейский – более к типу АТ. Американский капитан принимал свои решения на основании, как он считал, того, что было самым логичным. Европейский капитан интересовался мнением своих игроков, слушал, что они ему говорили, и вносил свои идеи и предложения в план игры команды.

Взаимной подотчетности нельзя добиться путем принуждения. Это то, что перерастает из глубокой заинтересованности в общую цель. Но для этого нужно также и общее доверие, а для появления доверия требуется время. Какие вопросы рассматриваются за столом? Какие исходные позиции каждого из участников? Что они хотят от меня? Что я хочу от них? Что мы ожидаем друг от друга? Все мы проходили через это и знаем, что это. Мало кто будет настолько наивным, чтобы верить каждому члену группы. А если люди получают значительное вознаграждение за индивидуальные достижения, то еще меньше смысла или стимулов для создания крепких связей доверия.

Однако когда люди действительно подписываются под общими целями и действительно работают вместе для их достижения, то появляются и укрепляются доверие и заинтересованность. Очень важно при этом использовать стиль АТ. Людей необходимо консультировать, надо просить их высказывать свое мнение и взгляды; они должны иметь возможность свободно высказывать свои идеи и предложения, но они должны быть готовы согласиться, когда их предложения не принимаются, и прислушиваться и соглашаться с предложениями других.

Много лет назад Гарвардская школа бизнеса провела исследование вопроса, на каком основании персонал высокопроизводительных компаний считал своих менеджеров эффективными или неэффективными. Главным критерием было определить, в какой степени менеджер защищал персонал от внешнего давления и санкций. Исследователи не дали логического обоснования, но оно, очевидно, сосредоточено на том, что давление, которое нельзя держать под контролем, является самым стрессовым. Если ваш руководитель говорит или делает что-то, с чем вы не согласны, по крайней мере, у вас есть возможность вступить с ним в спор по данному вопросу. Если это исходит от вашего босса, он быстро выходит из сферы вашего влияния или контроля. Существует большая корреляция между стрессом и чувством бессилия.

Эффективные лидеры команд защищают своих людей. Они берут на себя ответственность за взаимоотношения команды с внешним миром, и этого ожидают от них как члены команды, так и люди со стороны. Такое поведение ограждает команду от многих просьб, требований, давления и раздражения, которым подвергаются рабочие команды. Такие лидеры обычно знают, когда поддержания барьера безопасности для команды становится недостаточно, когда они должны преодолеть угрозы и препятствия, возникающие на пути к достижению. Успех оказывает магнетическое влияние на людей. Каждому хочется добиться успеха; если они могут, они цепляются всеми силами и стараются схватить часть успеха для себя. Во всех типах организаций высокопроизводительные команды притягивают к себе непричастных, которые хотят получить часть славы, но не выполнять при этом сложной работы. Поддержание структуры и целостности высокопродуктивных команд никогда не было легким делом; у организаций, кажется, есть деструктивное желание принизить роль высокопродуктивных работников до уровня средних.

Производительность является сердцевиной успешной команды. В своей отличной книге The Wisdom of Teams, основанной на изучении более 50 команд в 30 организациях, Катценбах и Смит приходят к такому заключению: «Желание работать более важно для успеха команды, чем упражнения по созданию команды, специальные стимулы или выдающиеся лидеры команд». Фокус на производительности создает настоящие команды, которые дают хорошие результаты. Фокус на непрерывной производительности дает им возможность продвинуться через уровень стандартных результатов и произвести выходящие за рамки идеи и решения.

Катценбах и Смит говорят о кривой производительности команды, определяющей те стадии, которые группа людей, начинающих работать вместе, должна пройти, чтобы стать высокопроизводительной командой. Их определение поддерживает то, о чем мы с вами говорили: «Рабочая группа полагается в основном на индивидуальный вклад своих членов в производительность группы, в то время как команда борется за усиление влияния, которое увеличивает то, что члены команды могут достичь в своих индивидуальных ролях».

Большинство команд в организациях являются действительно рабочими группами, которые прекрасно выполняют все операции. В основном «создание команды» не имеет ничего общего с созданием настоящей команды. Это просто скромный образ того, что должна представлять собой настоящая высокопроизводительная команда. Это основано на представлении, что команды – это просто уважение к другим и совместная работа. Ничего нет плохого в таких представлениях, но если вы хотите создать настоящую команду, тогда залезайте в окопы и узнавайте, во-первых, есть ли общая цель, в которой заинтересован каждый, хотят ли они принять общий подход к работе с четкими правилами поведения. Если вы можете установить эти две вещи, то можете начинать процесс работы по достижению общей цели и давать людям возможность оценивать умения друг друга, способности, надежность, честность и преданность делу. Создание команды – это работа, а не игра. Вера в кого-то сразу себя не проявляет, если начинаете с закрытыми глазами ловить кого-то играя. Искусственные игры – это не одно и то же, что реальная жизнь.