Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

В течение длительного времени после промышленной революции бизнесу надо было концентрироваться только на внутренних нуждах. Он занимался сырьем, рабочей силой и оборудованием, а также продажей тех промышленных товаров, которые производились. Не было необходимости беспокоиться о ценовой стратегии или позиционировании продукта, так как конкуренция была ограничена; не надо было заботиться о стратегии дистрибуции или влиянии розничных цен, так как на рынках места хватало для всех; никто не обращал особого внимания на то, чего хотели потребители, – они получали то, что производилось. Знаменитое выражение Генри Форда «Автомобиль “Форд” может быть любого цвета при условии, что этот цвет черный» характеризовало ситуацию достаточно выразительно.

В этих условиях рынка работа выполнялась в функционально последовательном порядке, и большинство предприятий организовывалось вокруг функциональных линий – развитие продукта решало, что выпускать, производство выпускало это, а продажа сообщала людям, что есть в наличии. Продавцы только принимали заказы. Структура организации делала упор на приказ и контроль с ясным описанием одномерных ролей и ответственности, а также отчетных взаимоотношений по модели «один на один». Это классическая модель одного бизнесмена. В типичной иерархической организации был один генеральный менеджер, стоявший над всеми, и какое-то количество непосредственных подчиненных.

Так как рынок не особенно изменялся и спрос не был высоким, а оперативная среда оставалась относительно стабильной, вертикально организованная рабочая сила функционировала достаточно эффективно. Вторая мировая война принесла не только массу политических и социальных изменений и создала новый баланс глобальной власти, но и создала беспрецедентную волну экономического развития от толчка к новым технологиям для повышения производительности до сдвига в демографической ситуации, результатом которой было поколение рожденных после войны детей. Вместе с этим пришел и огромный рост в потреблении, который, в свою очередь, вызвал появление большего количества продукции на рынке, предоставляя потребителям более широкий выбор, создавая конкурентное давление в методах дистрибуции, в дифференциации продуктов и ценах. В конечном итоге потребитель действительно стал королем, а производители больше не были главной силой в западных странах. Внезапно производительность начиная с самой верхушки организации и до низшего звена стала намного важнее, чем ранее.

Паола Мартин, генеральный директор компании Martin Training Associates, говорит:

Вертикальный подход, основанный на функциональной постановке целей, функциональной отчетности, менеджменте типа босс – подчиненный и на директивном подходе к менеджменту, работал достаточно продуктивно еще 20 лет назад, когда мы поняли, что существуют некоторые важные компоненты, которых нет в вертикальном измерении, самым главным из которых является клиент. Потом мы поняли, что для того, чтобы удовлетворить клиента, нам надо построить свои отношения не по горизонтали, а по вертикали.

Менеджеры поняли, что люди, выполняющие различные функции, но работающие вместе для завершения процесса, могут достичь многих целей. Появилась матричная организация.

Сложность управления обширными операциями также требовала, чтобы организации создавали структуру, отличную от простой иерархической. Проблемы координации ресурсов и целей на различных рынках и обширной географии создала новый набор проблем: как сохранить контроль в центре, но уметь реагировать на спрос в регионах. Фраза «Думайте глобально, действуйте локально» звучит довольно просто, но достичь этого на практике чрезвычайно сложно.

Матричная организация развилась из признания того, что управление горизонтальными отношениями – между группами, функциями, департаментами и единицами бизнеса – так же важно, как и управление вертикальными отношениями. Вертикальные отношения являются относительно прямыми, так как они основываются на власти и иерархии власти. Если ваш начальник просит вас сделать что-то, вы, вероятнее всего, откликнетесь на эту просьбу, потому что ваш босс – это тот человек, от которого зависит ваша оплата, может, следующий шаг в карьерном росте в этой организации. Ваш коллега, возможно, и не имеет такой власти над вознаграждениями или санкциями. Но матричная организация делает попытку перевести власть и ответственность в горизонтальные взаимоотношения. Она создает понятие разделения ответственности. Чтобы доставить продукт или услугу на рынок, требуются скоординированные усилия некоторого количества групп, ни одна из которых не имеет прямого властного влияния на другую. Однако если их заставить делить совместную ответственность, тогда они все становятся подотчетными, а подотчетность является ключевым моментом в производительности.

Все в матричной организации отличается от традиционной иерархической модели. В ней каждый человек отчитывается за работу перед членами группы, при этом роли и ответственность в каждой из отчитывающихся групп разные. Простым примером является директор по людским ресурсам в дочерней ветви глобальной компании, который подотчетен местному генеральному менеджеру, но который также отчитывается за технические или функциональные вопросы перед директором по персоналу в регионе, к которому относится дочернее предприятие. Более сложным примером является менеджер по производству, который отвечает за три отдельные проектные команды, но все еще сохраняет линейно-производственные обязанности.

Говорят, что матричная структура возникла в промышленности по освоению космоса и обороны в 1950-х и 1960-х гг. Она была принята для управления сложными проектами, в которых многие части организации пересекались друг с другом во времени и в бюджетных вопросах. Например, при переходе от унаследованной компьютерной системы к новой компании часто полагаются на персонал из департаментов финансов, маркетинга и сбыта, производственного, департамента по исследованиям и развитию, информационных технологий, чтобы сформировать системную команду по внедрению. Такая команда обычно работает в матричной структуре, при которой каждый представитель отчитывается перед своим функциональным боссом, а также перед руководителем проекта.