Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Принятие организацией матричной структуры имеет ряд значений для управленческой деятельности менеджеров. Использование этой структуры требует различных знаний о менеджменте, системах и процедурах. Но самое главное – это то, что она меняет культуру организации, происходит самый фундаментальный сдвиг от поведения ТТ к поведению АТ. Без этого изменения культуры матричной организации будет очень сложно выжить. Но люди, занимающие высокие посты в иерархии, получают существенную личную выгоду от своей власти и положения и не очень стремятся от них отказаться.

Так как матричная структура включает разнообразные и часто изменяющиеся линии и многомерные рабочие взаимоотношения, очень важно, чтобы матричные менеджеры обладали хорошими навыками коммуникации и межличностных отношений. Это означает, что конфликтные цели могут быть сбалансированы любым сотрудником. Однако ответственность лежит не только на этом человеке; структура также требует, чтобы все менеджеры использовали матричную структуру, координировали свои цели и делали все возможное для достижения успеха каждым из них. Матричные организации подвергаются критике, так как они отказываются полностью применять их, и продолжают соединять ее с традиционными иерархическими структурами и затем удивляются, почему менеджеры в этой системе путаются и начинают демонстрировать неадекватные формы поведения.

Подход кинетики поведения, основанный на культуре АТ, означает, что если есть двое или больше людей, перед которыми человек отчитывается, им надо обсудить друг с другом, чего они хотят достичь, а затем проконсультировать того человека, который перед ними отчитывается, как скоординировать работу всех сторон и оптимальнее всего добиться поставленной цели. Конечно, часть проблемы состоит в том, что при слове «обсудить» многих менеджеров охватывает дрожь. Когда произносится слово «обсудить», они слышат «пустая трата времени» или «слушать то, что не имеет значения», «сложная работа», «работа с трудными людьми и над трудными вопросами» и т. д. Намного легче просто сказать людям, что они должны делать.

Заставить людей делать что-то – значит заставить их меняться. Это предполагает, что они должны прекратить делать то, что делают сейчас, и начать делать что-то другое. Поэтому каждая команда, приказ или просьба подразумевают изменения. Если менеджеру может показаться «легче» сказать людям, что надо делать, чем потратить какое-то время и спросить, что они думают по этому поводу, узнать их мнения и предложения и обсудить с ними проблемы, то это не всегда будет быстрее. АТ и ТТ находятся на противоположных концах спектра. Они представляют две совершенно разные организационные и управленческие культуры. АТ лучше всего можно характеризовать как японское управление, а ТТ – как западный образец управления.

Более десяти лет одним из наших клиентов была крупная американская компания, проводившая операции по всему миру. Приблизительно каждые два или три года новый подход или технологии в менеджменте или новые структурные изменения исходили от корпоративных штаб-квартир. Процесс был всегда один и тот же. Команды из головного офиса распространяли в различные региональные штаб-квартиры и представляли новый процесс или структуру региональным старшим менеджерам. Они указывали регионам, что им надо делать. Затем они паковали свои большие чемоданы и уезжали домой. Вскоре после этого с нами связывались различные региональные группы, и мы целый год помогали им претворить программы в жизнь. Корпоративный головной офис в течение двух недель объяснял и рассказывал, и это казалось самым быстрым и продуктивным способом претворить изменения в жизнь. Регионы часто тратили два года, чтобы в какой-то мере согласиться с этими требованиями. Но даже тогда самоотдача редко была полной, все еще оставалась большая доля сопротивления. Однако люди в регионах знали очень хорошо, как работала система, и делали все возможное, чтобы в главном офисе создалось впечатление, что они полностью принимают и соглашаются с изменениями с первого дня.

В другом конце земного шара японская дочерняя ветвь компании приняла другой подход. Они вежливо выслушали презентацию главного офиса, поблагодарили докладчиков, оказали им достойный прием и отвезли в аэропорт к самолету. Снова в головном офисе отметили четкую презентацию, логическое мышление и превосходный интеллект. Сразу же после отъезда представителей головного офиса японская компания начала серию дискуссий с менеджментом и персоналом о новых предложениях. Только спустя несколько месяцев, когда каждый имел возможность высказаться, все идеи были обсуждены и выработано общее мнение, изменения были запущены в действие, и надо отметить, успешно были воплощены в жизнь, с полной отдачей всех работников.

Это была кинетика поведения в действии: участие всех сторон, открытые дискуссии о текущем поведении; открытые дискуссии о необходимом новом поведении с выслушиванием мнений каждого; готовность к переменам достигалась шаг за шагом; тщательный анализ влияния измененного поведения; испытание и измерение; и часть матричной организации – вовлечение всех групп, отделов и функций в консенсус.

Нет сомнения в том, что матричная организация требует четких, согласованных и хорошо понимаемых направлений в обеспечении потока информирования, размещения ресурсов и разрешения конфликтов. Люди в матричной структуре должны быть подготовлены выступать с вопросами и иметь желание брать на себя ответственность за мирное их разрешение со своими сотрудниками и руководителями. Менеджеры должны быть уверенными в том, что при наличии ответственности подчиненные смогут собраться вместе и решить проблемы в интересах компании. В матричной организации людям работать сложно, не имея четкого представления, с кем можно поговорить, когда и о чем. Например, на каком-то этапе надо составить, согласовать и принять бюджет. Для этого необходимо, чтобы работали система, процесс и процедура.

В матричной организации оценка производительности – всегда достаточно проблемный вопрос для менеджеров – должна рассматриваться иначе. Измерение является ключевым вопросом в процессе. Здесь важно согласование измерения и целей. А это больше чем менеджмент на основе целей. МВО имеет два основных слабых места. Первое, как говорит Питер Друкер, автор данной концепции: «Менеджмент на основе целей работает тогда, когда вы знаете эти цели. 90 % времени вы этого не знаете». Но, даже предполагая, что есть четкое понимание целей, до тех пор, пока человек, к которому они применяются, не вносит свой вклад в них (АТ), вряд ли они будут достигнуты. Традиционный процесс МВО является ТТ, при котором руководитель ставит цели, а подчиненные соглашаются, при этом не известно, так ли это.