Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Многие компании формируют специально созданные команды для рассмотрения особых случаев, таких как перестройка бизнес-процесса или внезапный рост дебиторских счетов. Эти силы для решения определенной задачи собираются вместе на короткий период времени, чтобы решить проблему, а затем каждый член команды возвращается к выполнению своих функциональных обязанностей. Многие компании по производству потребительских товаров имеют постоянную матричную структуру в своих отделах маркетинга и продаж, а менеджеры по производству и ключевые менеджеры по бухучету формируются в сравнительно стабильные команды, которые следят за портфолио продуктов в ряде каналов продаж.

Мы говорим о матричных организациях, как будто они необходимы на всем бизнес-предприятии, но это не так. Не так часто предприятию приходится использовать матричную структуру во всей организации. Некоторые делают это только для определенных заданий, другие – только короткий период времени, а некоторые – только в отдельных частях организации. Причины, которые менеджеры выдвигают, поясняя это, заключаются в том, что матричная структура вызывает сложные рабочие отношения и отнимает много энергии и внимания, если все делать правильно. Настоящая причина заключается в том, что матричная структура требует полного изменения поведения – от ТТ культуры к культуре АТ.

Матричные организации работают эффективно в постоянно изменяющемся и требовательном окружении. Это происходит потому, что они поощряют и поддерживают инновации. Если вы думаете о проектной команде как о мини-матричной организации, вы увидите, как это происходит. Проектная команда обычно получает задание, которое является трудным и уникальным в том смысле, что организация с таким еще прямо не сталкивалась. Так как члены команды собираются из разных групп и с разными функциями, они приходят с разными идеями и точками зрения на проблемы, которые надо решать. И часто команда освобождается от ограничительных правил и процедур относительно того, как можно прийти к решению проблемы, с которой они столкнулись. Им выдается мандат чистого листа, и следует указание: вперед.

Кроме того, команде часто предоставляют свободу запрашивать и приобретать ресурсы как внутри, так и извне компании. Это создает свободный поток ресурсов, которого нет в более плотной структурной иерархии. В некотором смысле команда имеет возможность если не воровать, то хотя бы брать взаймы отовсюду то, что ей надо. Организация структурирует работу по подобию работы человеческого организма. Если тренировать мышцы в первый раз, устаешь, а во второй раз уже становится легче. Откройте синапсы в мозгу, и связи останутся. Одним из преимуществ матричной структуры является то, что она открывает артерии организации – значительный поток коммуникации, идеи и предложения, инновации и ресурсов. Этот свободный поток сокращает значительный разрыв между формулированием стратегии и исполнением. Обратное – эффект закрытия сосудов из-за жесткой бюрократии – это организационная форма атеросклероза.

Как прямой результат к открытию артерий, по которым пройдут потоки ресурсов в организации, матричная структура также открывает коммуникацию, преодолевая то, что традиционно сложилось как полунепроницаемые границы. Сетевая связь для выполнения работы внутри организации так же важна, если не больше, как и для работы за ее пределами. Это когда-то называлось «неформальной организацией». Это настоящая работа, а не та, которая представлена на графиках и выдается за настоящую. Все это знают. В армии лучше всего работают сержанты. Во многих компаниях именно штат секретарей и личных помощников-ассистентов выполняет ту работу, которая, если выполнять ее по официальным каналам, забирает много времени и в конечном итоге блокируется. Они знают систему и знают, как с ней работать.

Напряжение, внутренне присущее структуре с несколькими руководителями, дает рост целому ряду проблем совсем не потому, что они сложные. Создает проблемы их непредсказуемость. «Непредсказуемые» – это эвфемизм, который используют менеджеры вместо слова «неконтролируемый». Самые мрачные и вселяющие ужас картины вращаются вокруг страха утраты контроля. Консультирующая компания А.Т. Кирни утверждает, что матричная организация «нарушает все принципы власти и поэтому появляется тенденция к двусмысленности и конфликту». Если перефразировать Мэнди Райс-Дейвиса, одного из главных фигурантов в нашумевшем секс-скандале несколько лет назад, «они и так будут говорить об этом, не так ли?». Многие компании, предоставляющие консультационные услуги, специализируются в структуре власти и иерархии. Они не хотят других типов организационной структуры. Они поддерживают идею власти и иерархии. В конце концов, кто принимает решение нанимать их на работу и кто подписывает чеки на огромные суммы за их работу? Можете быть уверены, что решения не являются результатом консенсуса АТ и можете быть уверены, что их совет и рекомендации ничего не сделают, чтобы подорвать власть и авторитет людей, которые их наняли. В конечном итоге эти консалтинговые компании заявляют, что они впереди всех в плане знаний по менеджменту, и в чисто техническом смысле это так и есть; но если посмотреть глубже, они все еще не освободили свою культуру от принципов менеджмента, установленных Генри Файолом в 1916 г. и Линдаллом Урвиком в 1943 г.; не намерены они также менять и культуру своих клиентов.

Кинетика поведения представляет подход XXI в. к менеджменту и организации. Это крупнейший отрыв от теорий и практики менеджмента первой половины ХХ в. Главный принцип кинетики поведения заключается в том, что людям надо предоставить авторство изменения, которое оказывает на них влияние. Основанное на АТ, а не на ТТ, оно противостоит всемогущей авторитарной иерархии. Именно это заставляет матричную организацию работать так, как она была задумана, и ставит под сомнение комментарии, которые высказывал Уолтер Бейбер, что «матричные организации, кажется, все поражены внутренними конфликтами, так как сама концепция подразумевает нарушение принципов единства команд (указаний) путем создания вторичного слоя власти, который соревнуется с существующей функциональной властью». Это является образцом протеста анахроничных властных реакционеров, которые любой ценой сохраняют концепцию контроля и авторитарности. Чтобы лучше понять, когда единство команды имело смысл в последний раз, возвратитесь во времени к тому бизнесу, который был описан в первом параграфе данной главы.