Евгений Панасенко - Логистика. Персонал, технологии, практика

На данном этапе, рынок логистических услуг имеет следующие недостатки:

1. Низкий уровень клиентоориентированности складских менеджеров. Клиентоориентированность ощущается на уровне руководства и менеджеров-продажников. А вот на уровне склада каждое нестандартное обращение клиента встречает не всегда адекватные реакции по самым несущественным вопросам. Вместо цивилизованного отношения к клиенту, выражаемого фразой «Чем я могу вам помочь?», встречаешь до боли знакомое – «Чего надо, не мешайте работать!» в сочетании с «Как бы с вас еще чего-нибуть содрать?»

2. Крайне плохо выстроены бизнес-процессы. Очень сложно бывает понять, кто и за что отвечает на складе. Нехватка опытных менеджеров, подготовленных к работе на современных складах, опыт работы с WMS. Руководители складов не всегда адекватно планируют ресурс и не могут точно сказать, когда будет выполнено задание клиента и будет ли оно выполнено вообще. Поэтому берутся за все. Обещают. А затем начинается…

3. Недостаточно опыта и желания работать с розничным набором. На большинстве складов отсутствует как таковой участок розничного набора. В большинстве случаев для этих целей приспосабливают паллетные стеллажи, что крайне неэффективно как с точки зрения использования объема склада, так и по технологии набора и качества.

4. Крайне редко встречаются ЛО, которые могут ответить конкретно на вопросы уровня качества их услуг. Ответы – прилагательные, сказуемые, но нет цифр… Не оперируют наши ЛО теми показателями качества, которые давно приняты в мире при оценке складской логистики. Нет выстроенных систем управления качеством. На эти цели предпочитают не выделять ресурс.

5. Наблюдается дефицит квалифицированных рабочих и неумение работать со складским персоналом. Отсутствуют современные технологии мотивации персонала на производительность и качественную работу. Часто приходилось видеть современнейшие склады с новеньким оборудованием и… полуграмотными гастарбайтерами, управляемыми одним «надсмотрщиком». Вот и доверяй такому складу дорогостоящий и хрупкий товар!

6. Цены и ценообразование. Несмотря на существенное снижение цен, они по-прежнему высоки. По-прежнему, нам выгоднее хранить товар на складах за рубежом. Для сравнения могу привести цифры:

– на складах в Латвии и Англии мы храним товар по цене 2 £ за паллетоместо в неделю, что составляет примерно 14 руб/сутки. Это практически средний уровень цен в Москве и МО. При этом, замечу, мы не платим ни за "зарезервированное пространство", ни за стоимость складских операций. Мало того, в Англии практически не ошибаются, и у нас нет необходимости держать там своих представителей. Для решения вопросов не мы едем к ним, а они приезжают к нам. Что называется "allinclusive". Поэтому, российским ЛО не стоит забывать, что они конкурируют не только между собой, но и со своими коллегами в странах Европы. В настоящее время, наверное, следовало бы поумерить свои аппетиты и сосредоточиться на качестве своей работы.

Есть и чисто "новорусские" приемы – объявляется минимальная цена, затем она начинает "подкручиваться" за счет оплаты за преодоление различных ограничений, без которых нормальная работа не получится…. Этот опыт нам также известен.

7. Учет стоимости услуг (Billing) ведется в большей части вручную. Основная причина – услуги измельчены, их не группируют укрупненно. В результате на каждую «блоху» нужно писать заявки, затем подписывать акты и т. п. Нет клиентоориентированной политики ценообразования. Хорошо, если клиент сам специалист в складской логистике. А если нет? А ведь одна из целей аутсорсинга – снижение общеуправленческих затрат. Дистрибьютору, по определению, не нужен высококвалифицированный складской логист… Нужен логист по управлению цепями поставок!

8. Практически отсутствуют предложения по полному комплексу складских услуг и доставки клиентам. Как правило, предложения ограничиваются доставкой заказа до ворот склада. Далее следует отдельно договариваться с транспортной компанией по доставке собранного заказа получателям груза, а затем выстраивать взаимодействие между звеньями «Склад-Доставка». Идеальная схема – когда дистрибьютор заключает договор с одним ЛО. А уж он, в свою очередь, привлекает по договорам подряда тех или иных «подрядчиков» – транспортные, страховые компании и т. п.

Конечно, это собирательный образ "плохого ЛО", но при выборе партнера следует обращать внимание на эти нюансы. Рынок логистики не может быть построен только ЛО. Без активной позиции дистрибьюторов данный процесс не пойдет.

Если у вас нет опыта в работе с ЛО и нет специалистов в подготовке пакета документов при переходе на аутсорсинг, лучше обратитесь к опытным консультантам. Иначе данное стратегическое решение (переход на аутсорсинг) не только не облегчит вашу жизнь, но и, наоборот, привнесет очень серьезные риски в ваш бизнес!

Вокруг построения систем мотивации персонала сломано не мало копий. Существует масса методик и показателей, достаточно широко описанных в различных изданиях. Тем не менее, приходится постоянно сталкиваться с непониманием главной цели и смысла системы мотивации персонала. Причем это непонимание начинается, как правило, с «головы компании»…

Итак, руководство и менеджеры компании решили перейти от окладно-повременной системы оплаты труда на некую систему мотивации, состоящую из постоянной и переменной части оплаты труда. Вот типичные примеры ошибок на этом пути.

1. "Система мотивации должна быть такой, чтобы я (руко водитель) мог в любой момент лишить работника премии! Тогда он сам уволится по причине низкой зарплаты!"

В голове данного руководителя произошло искажение самого смысла системы мотивации, основное назначение которой – мотивировать работников к движению вперед, а не угрожать высшей мерой наказания! Нельзя смешивать два несмешиваемых понятия – систему мотивации за качественный труд и систему требований и ответственности за невыполнение должностных обязанностей. Как правило, в основе данной ошибки – неумение планировать деятельность своего предприятия, непонимание технологии управления персоналом.

2. "Мне (менеджеру) поручили сформулировать мотивационные показатели по своему подразделению. Я подчиненным сформулировал, а какие поставить себе – не знаю…"

Что бы это значило? Скорее всего, менеджер поставил задачи своим подчиненным в отрыве от задач, которые были поставлены ему самому. Возможно, что в компании отсутствует как таковое управление по целям. Конечно же, наверняка есть некие запланированные показатели по объемам продаж, маржинальной и операционной прибыли по фирме в целом. Но, видимо, они не были трансформированы в понятные каждому менеджеру показатели производительности труда, качества, оборачиваемости товарного запаса, стоимости логистических издержек в его зоне ответственности и так далее. В результате «вверху лес шумит, а внизу тихо». И это уже проблема собственников.