Евгений Панасенко - Логистика. Персонал, технологии, практика

Важный показатель в данном анализе – дефицит спроса. Данный показатель очень важен для адекватного анализа продаж. И соответственно планирования закупок. Как пример, данный показатель можно принять в следующей формулировке:

– "Дефицит спроса" – это отношение количества дней, когда данный товар отсутствовал на складе в количестве, меньше чем 10 % от плана продаж на данный месяц к количеству календарных дней в отчетном периоде.

Заметьте, отсутствие товара на складе – это не значит, что остаток должен равняться нулю! Как только остаток снижается ниже установленного уровня, должна загораться "красная лампочка", означающая, что практически по данному наименованию продавать нечего! Поэтому данный показатель устанавливается как один из основных в группе "Качество". И особое внимание к данному показателю – в группе товаров, относящихся к стратегическому ассортименту компании.

Важная оговорка – количество товара на складе считается по его физическому наличию. Манипуляции продажников в виде виртуального резервирования товара в счетах, в расчет данного показателя не принимаются.

Инструмент № 7. Анализ экономической эффективности продаж

Этот отчет достаточно широко применяется при анализе экономической эффективности продаж.

Таблица 12.7

Анализ качества планирования поставок и продаж

Таблица 1 2.8

Анализ экономической эффективности продаж

Его смысловое назначение – сопоставление параметров отгруженного товара в штуках, в рублях по выручке и в рублях по маржинальной (операционной) прибыли. При этом для анализа применяется метод ABC. Далее сопоставляются не абсолютные значения по каждому параметру, а группы ABC. При этом очевидно, что самые эффективные продажи – по номенклатуре группы AAA, а самые проигрышные во всех отношениях – номенклатура группы ССС. Такой своеобразный рейтинговый анализ применяется при комплексной аналитике эффективности продаж за отчетный период. Форма отчета приведена в табл. 12.8.

Обратите внимание – в каждом вышеприведенном отчете помимо итоговой цифры в абсолютном значении ведется мониторинг выполнения плановых показателей в процентном отношении. Именно отклонение от плана или установленной нормы и является оценкой деятельности того или иного подразделения /менеджера за данный период.

Приведенные отчеты и аналитические формы – это верхушка огромного айсберга, составляющего информационное обеспечение деятельности директора по логистике. В основе этого айсберга – классификация массива данных о товарах и услугах, продаваемых вашей компанией и технология его обработки, а также персонифицированная ответственность за внесение в БД исходных данных. Оттого, насколько квалифицированно вы проведете эту работу, зависит качество и своевременность требуемой аналитики, следовательно, и компетентность ваших решений.

Мы часто упрекаем собственников в слабом стратегическом управлении своим бизнесом. Но справедливости ради, давайте ответим сами себе на вопрос – а готовы ли мы, логисты, к пониманию того, как разрабатывать и воплощать в жизнь стратегию развития логистики фирмы? И что это вообще означает – стратегическое управление логистикой? Чем оно отличается от обычной оперативной работы и тактического планирования?

Должность директора по логистике в крупной компании обязательно предполагает стратегическое мышление, умение разрабатывать и воплощать стратегические решения в доверенном блоке бизнеса. Что же это такое – стратегическое управление логистикой? В существующей теории о логистике это понятие описывается крайне расплывчато. Поэтому излагаем свое понимание стратегического управления именно как «практикующего» директора по логистике. В видении автора, стратегия логистики опирается на следующие четыре уровня управления:

1. Процессное управление.

2. Управление активами.

3. Ресурсное планирование.

4. Контроллинг.

Рассмотрим каждый уровень подробнее.

Сформулируйте бизнес-процессы, которые находятся в зоне вашей ответственности (т. е. владельцем процессов является

директор по логистике). При этом вам понадобится еще и увидеть, в каких бизнес-процессах фирмы вы являетесь не только исполнителем, но и "субподрядчиком". Для этого применяется технология формирования классификатора бизнес-процессов в фирме. Примерный вид такого классификатора приведен в табл. 13.1.

Конечно, это далеко не полный перечень и описание бизнес-процессов, которыми руководит директор по логистике или задействован как исполнитель. Но даже эта информация показывает, насколько важно определиться с местом логистики в бизнесе вашей фирмы. Не секрет, что большинство "нервных точек" и проколов в работе возникает именно по причине низкого уровня планирования бизнес-процессов в компаниях. Руководство с помощью эпизодических "налетов и накачек", может быть, и создает иллюзию личной эффективности у некоторых горе-руководителей. Но как только бизнес вырастает из штанишек малой или средней компании, его надежность и эффективность определяет только ясная и понятная стратегия, четкое и стабильное тактическое руководство, компетентное и адекватное оперативное управление. И при таком подходе, без навыков процессного управления вам не обойтись. Подробно принципы построения процессного управления изложены в главе X.

Таблица 13.1

Классификатор бизнес-процессов фирмы «ОМЕГА»

Поскольку логистика является производственной составляющей бизнеса любой компании, директора по логистике наделяют активами. К активам относятся:

– склады;

– транспорт;

– основные средства (складское оборудование и механизмы);